Meu amigo, se você está cansado de permanecer em sua organização; se não aguenta mais as mesmas pessoas, os mesmos objetivos, as mesmas risadas sem sentido, enfim, as mesmas reclamações. Se não enxerga novos horizontes profissionais em sua empresa; se percebe que está “travado” em seu cargo, que fazer do mesmo jeito as mesmas coisas não te motiva. Se você é assim uma máquina programada para executar as mesmas coisas todos os dias, pense, pense, pense.

As coisas não estão acontecendo na velocidade em que programou. Todos os dias pela manhã sua viagem rumo ao seu trabalho parece um tormento, um percurso longo demais, o cansaço o invade antes mesmo de começar seu dia de atividades. Ao chegar ao seu departamento, as pessoas que lá estão lhe parecem maquiavélicas, conspiradoras, sempre querendo vê-lo pelas costas para colocá-lo em xeque e podar seu progresso.

Bem, caro amigo, pense e reflita comigo: será que todo o universo conspira contra você ou outra coisa está acontecendo e você ainda não se deu conta? Algo está acontecendo e provavelmente o problema gerado está em você. Acredite, o problema não é sua organização, é VOCÊ.

Seu comodismo em não transformar a situação o levará ao fundo do poço profissional. Chegará o tempo de que, igualmente ao Zangão - personagem dos sete anões -, você só reclamará dos outros sem olhar para dentro de si mesmo; ficará à margem da evolução, será um robô, sem sentimentos evolutivos, sem a busca do verdadeiro sentimento humano.

Chegará o dia que tudo lhe parece desnecessário: estudar, primar pela qualidade, ser proativo, alimentar carreira progressiva. Se continuar tudo assim, da mesma maneira todos os dias, você acabará por ser apenas mais um profissional comum, daqueles que se encontra em qualquer esquina; não deixará marcas, flores ou diamantes pela vida. Nesse ritmo, sua grande conquista será somente aposentar-se com uma boa remuneração para ficar no ócio vegetativo dos dias sem fim, esperando o último dia de sua vida.

Mas pense no lado maravilhoso da evolução humana: onde há vida, existe esperança. Nem tudo está perdido. Reflita, detecte suas deficiências, conscientize-se e pronto. Agora é a hora do recomeço.

Sua fé o salvará; a fé de que tudo pode ser mudado. E entenda que como em um campeonato de futebol, onde o primeiro colocado constata que o título de campeão só depende de sua performance, assim você também está nesse momento, pronto para ser CAMPEÃO.

Se você não conseguir mudar o que está em sua volta, troque de lugar, chacoalhe a árvore para ver se as frutas estão maduras, mas não fique aí parado; mexa-se. Saia de sua zona de conforto. Recicle sua carreira profissional e sua vida. Saia da cadeira; leia mais; cante mais; ame mais. Acredite mais nas pessoas, estude mais e assim você será FELIZ. Procure inspiração na busca pela humanidade que está em você. Inspire-se assistindo o filme de Robin Willians - O Homem Bicentenário.

Você é uma máquina de última geração, TOTAL FLEX COM AIR BAG, DIREÇÃO HIDRÁULICA, QUATRO PORTAS, FREIO ABS, COR NEW GENERATION, e por isso, ao aceitar todos os tipos de combustíveis e de passageiros, terá que observar essa recomendação: só use os combustíveis ecológicos, aqueles que lhe garantirão ser uma melhor pessoa e por muito mais tempo.

Aprendi que o segredo da evolução não está em ter todas as respostas e sim em saber fazer todas as perguntas, só assim a evolução estará presente. A batalha é sustentável desde que você entre com munições próprias, limpas e sem recaídas - sempre avante e a frente.

Venha! Junte-se a nós - os inconformados com o “deixa estar para ver como é que fica”. MOTIVE-SE. O foguete da estória está a caminho de outros universos, do qual você é o piloto. Aventure-se pelo espaço sem fronteiras, pelas múltiplas opções de SER e não do TER. As modernas caravelas o levarão a lugares inexplorados, basta decidir; querer é poder.

Fizzzzzzzz chuuuuuuuuu…

Nosso foguete acaba de partir. Temos água, comida, parceiros, destino definido e um grande prêmio em nosso retorno. PARTIMOS. AGORA NÃO TEM RETORNO - SÓ NOSSOS OBJETIVOS NOS NORTEIAM NA VIAGEM - VAMOS JUNTOS. SALVAREMOS NOSSA CARREIRA PROFISSIONAL E AQUELES QUE EM NÓS ACREDITAM. Eu o espero aqui, na próxima estação espacial, para reabastecermos nossa mente em prol de nossa melhor característica - SOMOS BONS NO QUE FAZEMOS.

por Gumae Carvalho

“Lembro-me de uma conversa com José Carlos Teixeira Moreira, diretor da Escola de Marketing Industrial. A certa altura do bate-papo, ele comentou que a empresa que ouve o cliente está atrasada. Por uma eternidade de uns 10 segundos pensei como isso poderia ser possível, uma vez que proliferam os canais de relacionamento com o consumidor. Pela expressão de dúvida que fiz, ele se adiantou e não esperou que eu perguntasse o porquê.

Sucintamente, ele me explicava que ouvir o que o cliente queria era estar um passo atrás. As empresas deveriam estar uns dois quilômetros à frente, antecipando-se aos desejos de um ator fundamental na grande trama da competitividade de hoje. “Quem apenas ouve não antecipa nada”, ele disse. Entre escutar o que o consumidor quer e a oferta desse novo produto ou serviço pode existir um hiato fatal: outra empresa pode ser mais rápida e ágil para satisfazer essa necessidade ou o próprio consumidor pode mudar de idéia. E todo aquele investimento vai por água abaixo.

Acredito que no que se refere à gestão de pessoas essa premissa seja tão verdadeira quanto urgente. Já que o tema mudanças é recorrente, qual organização não desejaria ter equipes prontas para qualquer ajuste ou abandono de rota? Qual empresa não gostaria de ter funcionários capazes de gerar soluções que a colocassem na frente do mercado, capazes de surpreender os clientes, mostrando que, de fato, ela está passos adiante deles?

Exige-se essa competência de cada um de nós, mas até que ponto as empresas olham para seus colaboradores com a mesma preocupação dedicada a seus consumidores? Será que elas se antecipam às necessidades de cada um de seus funcionários? Sei que algumas conseguem se aproximar desse estado de graça na gestão de pessoas - não à toa figuram entre as melhores para se trabalhar.

Em muitas, no entanto, percebemos apenas a aplicação de algumas leis físicas. Se ninguém reclama (seja do café, do salário, dos benefícios), nada se faz - numa versão corporativa da primeira lei de Newton: um corpo permanece em movimento constante ou parado até que uma força externa atue sobre ele. Às vezes, quando alguém reclama ouve uma bronca na mesma proporção, mas em sentido contrário (algo como “Salário baixo? Já viu como anda o desemprego?”). São empresas fadadas ao fracasso, como dois menos dois é igual a zero.

Na pior das hipóteses, agir após ser provocado não é o fim do mundo. Mas não é o melhor deles. A relação entre empresa e funcionário deveria ser como um namoro: cada um dos amantes tende a impressionar o outro, antecipando- se em carinhos, tentando adivinhar o que vai deixar o outro feliz. “Será que se eu me esforçar mais naquele projeto chego a um bom resultado.” “Será que nosso pacote de benefícios está a altura do mercado?” Isso é a conquista diária que deve permanecer na relação, uma constante descoberta do outro. A comparação pode parecer esdrúxula, mas todos esperam que essa relação seja infinita enquanto durar. Falase em fidelidade ou comprometimento. Espera-se que dê frutos. E com prazer.”

Quase toda semana recebemos solicitações de empresários, diretores, gerentes e até de estudantes; de sugestões e dicas para aumentar a produtividade, o comprometimento das pessoas, como solucionar os problemas e dificuldades operacionais das empresas, como melhorar a harmonia entre sócios (e parentes) ou simplesmente perguntam o que fazer para aumentar as vendas.

A maioria das empresas que tem este tipo de problemas (oportunidades de melhoria), tem sérias dificuldades em uma área até agora pouco valorizada: gestão de pessoas e especificamente de relacionamentos e até de uma direção motivadora. Pelo menos 70% das raízes destes sintomas residem na pouca (ou nenhuma) habilidade do gerente ou empresário em dirigir pessoas.

Com freqüência escutamos executivos falar sobre a importância de conhecer o cliente, conhecer os concorrentes, fusões, parcerias estratégicas etc.; porém, muito pouco se faz para conhecer melhor cada um de seus colaboradores internos, para desenvolver uma comunicação eficiente e eficaz e ainda extrair o máximo de seu potencial individual e das respectivas equipes.

Estas são algumas dicas para quem precisa melhorar o relacionamento com seus subordinados, o desempenho da sua organização e até para quem está na beira da falência. São algumas das nossas lições aprendidas ao longo de 22 anos de trabalho em diversas empresas de todos os segmentos e tamanhos, onde temos testemunhado diferentes estilos de relacionamentos e de direção. De uma forma geral podemos classificá-las assim: 68% ruins, 24% regulares e 8% boas, num universo de quase 100 organizações.

Leia, avalie (questione-se) e veja se alguns dos seguintes conselhos podem lhe ajudar a melhorar o desempenho como gestor de pessoas:

1. Procure mais elogiar do que criticar as pessoas. De uma forma geral, nos dirigimos mais para as pessoas, quando é para repreender. Nossa tendência é mais reativa do que pró-ativa.

2. Quando elogiar, que seja sincero e oportuno. Esteja atento e aproveite quando a oportunidade aparecer.

3. Um elogio sincero e oportuno, apaga uma multidão de defeitos… Pense nisso!

4. Quando se apresentem vagas, sempre que possível, aproveite o pessoal interno (já conhecido), sempre e quando esteja qualificado para a vaga em questão. Quando não for o caso, delegue a um profissional experiente o recrutamento e seleção com base num perfil estrategicamente definido. Evite contratar por simpatia pessoal.

5. Exigir que seus subordinados pensem e ajam como você, não vai adiantar muito, tente melhor explicar para eles o que espera de cada um, avalie seu desempenho e reconheça publicamente seus esforços.

6. Chamar a atenção a um colaborador às vezes é necessário, apenas faça-o em particular. Os outros não precisam saber disso. Lembre-se que o objetivo não é humilhar e sim corrigir uma falha, e se você demonstrar de que seu único objetivo é ajudar (e não inflamar seu ego), as melhorias desejadas irão aparecer.

7. Muitas vezes o resultado depende mais da forma como passa sua mensagem, do que seu próprio conteúdo. Procure evitar gritarias, raiva e imposição. Apenas explique.

8. Quando pedir (mandar) para fazer algo aos seus colaboradores, procure explicar os motivos e o quanto isso é importante para a empresa. Evite tom agressivo, ou parecer que é uma imposição – mesmo pagando o salário em dia.

9. Quase todos os seres humanos temos traumas e crenças que limitam nosso desempenho, para elevar o nível de desempenho de seus colaboradores e incentivar a criatividade e inovação, faça de tudo para aumentar a auto-estima de cada um.

10. Se você está pensando em colocar um negócio (passar de empregado para patrão), deveria ser mais exigente consigo próprio e se questionar muito, principalmente na área de relações interpessoais, pois agora vai passar a depender mais dos outros.

11. Cuidado com o julgamento da hipocrisia dos outros, se estas pessoas aparecerem muito na sua vida, provavelmente é por que você não está sendo transparente, justo e integro em seus relacionamentos.

12. Aproveite a autoridade que tem para edificar e deixar gratas lembranças nas pessoas e principalmente jamais se proveito dela para beneficio próprio.

13. Tenha a coragem de reconhecer quando estiver errado e a grandeza de mudar quando necessário, ensinando seus subordinados a sair da “zona de conforto” e lutar pelos objetivos deles e da empresa. Faça com que suas ações sejam coerentes com o discurso.

Por Federico Amory
http://www.empresa-eficaz.com.br

O Coaching é uma das mais poderosas Ferramentas de Liderança e Gestão de Pessoas disponíveis hoje. Para que o Coaching alcance todo o seu potencial dentro da Organização, no entanto, se faz necessário verificar e trabalhar a compatibilidade entre a Cultura inerente à própria Organização e as práticas e pressupostos do Coaching. Este trabalho de sintonia fina compreende o Desenvolvimento de uma Cultura de Coaching na Organização e tem, muitas vezes, o profissional de RH como seu principal Facilitador.

A expressão “Cultura de Coaching” é ainda relativamente desconhecida em nosso país. Isto se deve em boa parte pelo fato de que muito do que se tem escrito até hoje sobre Coaching privilegiar mais o encontro entre Coach e Coachee (o Cliente direto do Processo de Coaching) de um ponto-de-vista formal – as “Sessões de Coaching” propriamente ditas – do que a Visão do Coaching como um processo que permeia a Organização como um todo. Justamente por isso, se torna necessário diferenciar o Coaching como evento pontual de sua perspectiva mais ampla, como Cultura Organizacional estabelecida.

Podemos definir a presença de uma Cultura de Coaching dentro de uma Organização como uma Cultura onde não apenas os encontros de Coaching ocorrem de forma regular e eficiente como também os integrantes da Empresa se utilizam de Técnicas, Ferramentas e Estratégias do Coaching – perfeitamente integradas no seu cotidiano – de forma a Liderar, Influenciar e se Comunicar com os demais colaboradores, buscando trazê-los para um Estado de Excelência e Alta Performance.

Existem alguns elementos que permitem verificar o progresso da Empresa ou Organização em relação à implantação da Cultura de Coaching. Abaixo reuni alguns indicadores dentre aqueles que eu considero os mais importantes deste progresso:

- O Coaching é percebido pelo Coachee (o Líder ou colaborador que participa como Cliente do Processo de Coaching) como uma Oportunidade para o seu Desenvolvimento Profissional e Pessoal e, mais ainda, como um Investimento direto na Empresa nele.

- As Pessoas compreendem o conceito de Feedback e sabem utilizá-lo eficazmente como Ferramenta de Desenvolvimento Pessoal e Profissional – e não como arma.

- As Pessoas sabem iniciar, conduzir e finalizar discussões produtivas e Emocionalmente Inteligentes, além de Intelectualmente Competentes: sabem manter a objetividade ao longo do processo sem deixar, por exemplo, que emoções e/ou pré-julgamentos prejudiquem o seu raciocínio.

- O Coaching é percebido pelo Coachee como uma relação de parceria e de construção de Conhecimento, e não como uma relação unidirecional apenas, com caráter fiscalizador ou de mando.

- A necessidade de Superação contínua dos Limites por parte das Equipes e dos indivíduos é compreendida como uma Competência Organizacional Essencial e o Coaching, por sua vez, é percebido como uma parte Fundamental deste processo.

- Os Programas de Desenvolvimento de Líderes mantidos pela Organização efetivamente capacitam os Líderes na utilização das Práticas de Coaching mais relevantes para a sua Realidade Profissional.

A Lista acima não pretende ser de modo algum exaustiva, e existem, de fato, muitos outros tópicos que poderíamos acrescentar: estes poucos, no entanto, já são suficientes para nos dar uma idéia clara e objetiva do que pode significar para uma Organização o Desenvolvimento de uma Cultura que permita promover, alcançar e sustentar a Alta Performance dos Líderes e colaboradores. Haveremos de retornar a este ponto em outras ocasiões, mas, por ora, basta frisar que, para que isto aconteça, o Primeiro Passo é sempre treinar os Gestores de RH nas Ferramentas e Práticas de Coaching, dentro de uma abordagem verdadeiramente Empresarial e Organizacional. O profissional de Rh, por sua posição Estratégica, possui as condições e os Recursos necessários para conduzir o Desenvolvimento da Cultura de Coaching dentro da Empresa, desempenhando, assim, o papel de “Coach dos Coaches” dentro da Organização.

A Gestão de Competências envolve ações que englobam desde a seleção até o treinamento, a remuneração e a avaliação de desempenho.

Na primeira parte deste artigo, vimos que a Gestão de Competências pode ser definida como um processo fundamentado em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. A idéia é mapear as competências necessárias para implantar a estratégia da empresa e, a partir daí, selecionar ou capacitar os profissionais sob esse enfoque, para que eles possam aplicar suas habilidades da melhor maneira possível, no sentido de alcançar os objetivos propostos.

Assim, um plano de Gestão de Competências envolve ações que englobam desde a seleção até o treinamento, a remuneração, a avaliação de desempenho e o monitoramento permanente de todos esses aspectos. Para ser, de fato, eficiente, o plano deve permear toda a estratégia da empresa. Todas as ações e diretrizes devem seguir o mesmo princípio que visa a formação e o estímulo permanente para que os profissionais possam, cada vez mais, potencializar suas competências para responder às necessidades e aos desafios da organização.

Para que a teoria se traduza em um plano viável e eficiente, são necessários alguns cuidados ao elaborar uma política de Gestão de Competências. Ela precisa, antes de tudo, ser realista, dentro dos limites da empresa e em sintonia com o mercado. Não adianta importar fórmulas prontas ou receitas de sucesso de outras organizações, pois cada uma tem suas características próprias e limitações. Também deve ser eqüitativa, justa e objetiva, com critérios claros e baseados em parâmetros que possam ter influência do empregado. Precisa ainda ser transparente e ter critérios conhecidos por todos, passíveis de negociação. Por fim, deve ser atualizada sistematicamente, para eventuais “ajustes de rota”.

Um dos pontos importantes da Gestão de Competências é a remuneração. Muitas empresas já perceberam que uma das maneiras mais eficientes de reconhecer, estimular as habilidades e reter talentos é oferecer, além do salário fixo, uma remuneração por competências, variável, com benefícios e ganhos baseados em metas e desempenho. Traçar um plano de remuneração justo e eficaz é um passo fundamental nesse processo.

Uma política adequada de Gestão de Competências resulta em satisfação dos empregados, retenção de talentos e impacto positivo na imagem da empresa. Mas é preciso ter cuidado na sua implantação, para que ela atinja as metas desejadas. Competência, ética e responsabilidade em todas as etapas do planejamento à execução e ao acompanhamento

“Uma política eficiente de Gestão de Competências precisa ser realista, dentro dos limites da empresa e em sintonia com o mercado”

A Gestão de Competências se baseia em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais.

Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idéia vem ganhando força como tendência ao longo dos últimos anos, firmando-se como princípio indispensável às empresas que buscam desenvolver ou aperfeiçoar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ou estratégias, são as pessoas as verdadeiras responsáveis pelos resultados nas organizações. Apenas profissionais competentes e devidamente motivados são capazes de fazer a diferença, colocando em prática projetos e idéias que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essa competitividade como a “capacidade de chegar no futuro entre os primeiros”, na expressão de Hamel & Prahalad em Competindo pelo Futuro (editora Campus).

Peter Drucker diz que “Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa será, cada vez mais, a única forma de ganhar vantagem competitiva”. E esse é o conceito que sustenta a política intitulada de Gestão de Competências, abordagem cada vez mais utilizada por organizações interessadas em efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultados positivos, tanto para os profissionais como para a empresa.

A Gestão de Competências pode ser definida como um processo fundamentado em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. Investindo nesse tripé, criam-se as condições necessárias para o desenvolvimento de profissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organização.

Os objetivos da Gestão de Competências vão desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuição dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gestão mais profissionalizada, até o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criação de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, à motivação e ao engajamento produtivo.

Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados — formar times altamente competitivos, trabalhando com motivação por resultados concretos —, é essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. É preciso cuidado para evitar fórmulas prontas e “soluções mágicas”, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possível de ser aplicado, em sintonia com a realidade da organização.

Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratégia geral da empresa e a estratégia de seus profissionais. É importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleção, entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário. Profissionais que querem crescer junto com a organização, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto são, naturalmente, mais identificados e comprometidos. É possível desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E é a esse desafio que a Gestão de Competências tem respondido com eficácia.

É importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário.

As empresas multinacionais estão aumentando significativamente o número de transferências internacionais, mas a efetividade de suas políticas de expatriado varia, de acordo com pesquisa 2005/2006 International Assignments, realizada pela Mercer Human Resource Consulting junto a 200 companhias de todo o mundo.

De acordo com o estudo, 44% das organizações relataram um aumento no número de transferências internacionais para e de locais que não da matriz, durante os últimos dois anos.

Em grande parte, esse aumento refere-se ao uso comum de substituições de curto prazo, que têm se tornado muito freqüentes nos últimos anos. “Essas transferências [de curto prazo] são populares porque, geralmente, possuem um custo-benefício melhor do que as de longo prazo e permitem às empresas transferir conhecimento de forma mais rápida e fácil”, explica Yvonne Sonsino, uma das diretoras do escritório da Mercer em Londres. “Contudo, para que as transferências de curto prazo sejam bem-sucedidas, as organizações necessitam desenvolver políticas bem-definidas para gerenciar os custos e limitar os riscos.”

De acordo com os resultados da pesquisa, enquanto a grande maioria de empresas multinacionais (84%) aloca funcionários em transferências de curto prazo, apenas cerca da metade (56%) tem uma política formal para esse tipo de transferência.

“Quando os funcionários em transferência de curto prazo chegam a seu novo posto internacional, geralmente a gerência e os colegas do país de destino encontram dificuldade para investir tempo para ajudá-los a entender as condições comerciais e cultura local. É necessário ter um gerenciamento cuidadoso do processo para ter certeza de que ambos os lados obtenham o melhor daquilo que ainda pode ser um investimento corporativo significativo e um comprometimento pessoal significativo por parte do funcionário envolvido”, explica Yvonne.

A pesquisa da Mercer aponta, ainda, que a proporção de mulheres expatriadas aumentou significativamente, de 8%, cinco anos atrás, para 13%. América do Norte e a região da Ásia e do Pacífico lideram essa tendência. As expatriadas compreendem, agora, 15% da população de expatriados das empresas norte-americanas; as mulheres representam 14% das transferências internacionais de empresas baseadas na Ásia e no Pacífico, comparadas com 9% cinco anos atrás.

A mudança mais dramática no percentual de mulheres expatriadas tem ocorrido entre as empresas baseadas na América Latina. Cinco anos atrás, apenas 1% dos funcionários expatriados era mulher, mas hoje representa 11%. As empresas na Europa estão um pouco atrás das outras regiões, com 10% de mulheres expatriadas - era 7% cinco anos atrás.

Denise Perassoli, atualmente responsável pela área de markting para capital humano da Mercer para a América Latina, em breve fará parte dessa estatística. Ela irá assumir a área para os EUA, onde pretende ficar de dois a três anos. “Nos contatos com os clientes, percebemos essa tendência”, diz. Ela acredita que uma das razões para o crescente número de executivas expatriadas se deva exclusivamente a elas. “As mulheres estão buscando mais espaço no mercado, estamos mostrando nossa competência”, acrescenta.

Yvone corrobora essa análise e cita outro aspecto que deve ser lembrado: “A diversidade está entre as grandes tendências no gerenciamento de RH e a diversidade de gênero é parte dessa tendência.” Isso contribui, também, para um maior número de mulheres assumindo postos importantes, com chances de mudança de países, o que faz com que as empresas, na hora de montar o projeto de expatriação, passem a levar em conta políticas bem-definidas de suporte ao cônjuge.

Prêmios sem fronteiras
Separada, Denise levará apenas sua filha para Kentucky e expectativas de um maior crescimento profissional com o novo desafio. “Acredito que alguns dos grandes benefícios serão a possibilidade de um grande aprendizado e uma oportunidade de encontrar um lugar que ofereça melhor qualidade de vida”, comenta Denise.

Além de fatores como esses citados pela executiva de marketing da Mercer, prêmios de transferência - incentivos em dinheiro para compensar funcionários pela inconveniência de ser transferido - continuam a ter um papel importante para encorajar os funcionários a mudarem de cidade, ou até mesmo de país. Apenas 22% das empresas relataram não fornecer tais benefícios como um incentivo para transferências internacionais. Contudo, muito mais empresas fornecem esses prêmios sistematicamente para transferências de longo prazo (73%) do que para transferências de curto prazo (31%).

“Incentivos financeiros podem ajudar a encorajar funcionários e suas famílias a mudar. Como esperado, é mais desafiador conseguir que funcionários aceitem transferências de longo prazo do que de curto prazo, especialmente para lugares difíceis”, diz Yvonne. “Além disso, as transferências de curto prazo são mais fáceis de serem percebidas como parte integrante do desenvolvimento de carreira de um funcionário.”

De acordo com a pesquisa, mais da metade das empresas participantes concede o mesmo prêmio de transferência quando enviam funcionários de um país para outro dentro da mesma região (intra-regional), como para uma transferência de uma região para outra (inter-regional).

Desafio de se adaptar

Prêmios de hardship (auxílios referentes à qualidade de vida) continuam a ser um componente necessário dos pacotes de expatriados, particularmente para transferências de longo prazo, e perto de três quartos das empresas pesquisadas compensam os funcionários por diferenças em padrões de vida entre o local de origem e o de destino.

O estudo da Mercer mostra, também, que muitas empresas multinacionais fornecem programas que ajudam os expatriados e suas famílias a se adaptarem ao novo local. Cerca de 72% dos participantes pesquisados fornecem curso de idiomas e 60% oferecem treinamentos entre culturas.

Yvone, da Mercer: políticas de diversidade e adaptação local

Gareth Williams, diretor da Mercer no escritório de Chicago, conta que uma das principais razões do fracasso de transferências refere-se ao fato de os expatriados e suas famílias não conseguirem se adaptar ao novo ambiente. “As empresas estão reconhecendo a importância de se fornecer suporte antes da mudança do executivo. Investimento em cursos de idioma e cultural, por exemplo, pode melhorar drasticamente a chance de aquela transferência internacional ser bem-sucedida”, avalia Williams.

De acordo com os resultados da pesquisa, 60% das empresas participantes (e mais de 75% das companhias americanas e européias) oferecem suporte prático para transferências internacionais. Isso pode incluir assistência com a mudança, vistos, visitas ao país de destino, consultoria sobre impostos e acomodação provisória.

Contudo, os funcionários e suas famílias estão por sua própria conta, no que se refere à integração na nova comunidade uma vez que chegam lá. Menos de um terço das empresas pesquisadas indicou facilitar introdução a outros expatriados na cidade de destino, por exemplo.

“Embora as empresas percebam a importância de integrar funcionários e suas famílias na comunidade local, falta de tempo e restrições de custo geralmente as forçam a concentrar seus esforços em um suporte mais prático e do dia-a-dia do funcionário”, analisa Williams.

As empresas latino-americanas, quando possuem políticas formais de expatriados, geralmente são agressivas e consideram quase todos os benefícios e auxílios em seus pacotes. Os únicos itens que ainda em geral não são incluídos são o suporte concedido ao expatriado depois da expatriação e o suporte concedido ao cônjuge. Entretanto, como esses itens são cruciais para o sucesso de uma transferência internacional, mais cedo ou mais tarde as empresas terão que rever a inclusão destes em suas políticas.

Os expatriados geralmente são funcionários-chave de uma organização, e repatriação apropriada ou final de um processo de transferência é uma parte crítica do gerenciamento da transferência. De acordo com os resultados da pesquisa, os termos da repatriação estão inclusos na política de transferência internacional para 60% das empresas.

Como parte das medidas tomadas para facilitar a reintegração de expatriados de volta ao seu país de origem, cerca de um terço (34%) solicita que eles viajem ao país e visitem o escritório antes de terminar a sua transferência, e um pouco mais de um quarto (27%) regularmente atualiza os funcionários sobre os acontecimentos no país de origem.

Uma das questões mais sensíveis de gerenciamento de recursos humanos surge quando uma empresa decide converter um funcionário de um pacote de expatriado para o status de empregado local no país de destino. Essa situação geralmente ocorre quando uma transferência internacional de longo prazo assume as características de uma transferência permanente, e isso pode ser delicado porque um funcionário pode receber menos compensação geral do que recebia como um expatriado. Apenas metade das empresas pesquisadas possui uma política formal para esse processo de localização, enquanto as outras empresas gerenciam a situação caso a caso.

A segunda maior despesa do RH deve crescer mais 10% em 2009. Saiba como Alcoa, Philips, Vivo e Ticket estão fazendo para ter pessoas mais saudáveis, aumentar a produtividade e ainda diminuir os custos com a assistência médica

Quando o assunto é gestão de pessoas, os maiores desafios dos executivos de recursos humanos são atração e retenção de talentos. Quando o tema da área se volta para custos, porém, o maior entrave tem outro nome: saúde. Mais do que negociar preços com as operadoras de planos médicos, os executivos de RH precisam fazer uma gestão completa de saúde.

E não poderia ser diferente. A assistência médica é o segundo maior gasto da área de recursos humanos, atrás apenas da folha de pagamento. No ano passado, o mercado de saúde suplementar movimentou cerca de 37 bilhões de reais, dos quais 25 bilhões saíram do bolso das empresas. “São bilhões de reais para um benefício que não é obrigatório”, diz Francisco Bruno, da consultoria Mercer.

Se o cenário não parece animador no presente, ele tampouco dá mostras de melhora no futuro. Ao contrário. De acordo com dados da consultoria Watson Wyatt, a estimativa é que os custos com assistência médica cresçam entre 8% e 10% nos próximos 12 meses. Em 2002, por exemplo, os gastos com planos de saúde correspondiam a 6% da folha de pagamento das empresas. Hoje, ele já passa dos 10%. Os principais fatores que impulsionam esse aumento são o avanço da tecnologia, que adiciona e não substitui os antigos exames, o aumento do número de medicamento, novas técnicas cirúrgicas e, claro, o interesse maior da população em cuidar da saúde. Soma-se a isso outro dado: o envelhecimento da população devido ao aumento da expectativa de vida.

Dentro desse contexto, resta às empresas – e a missão está nas mãos dos profissionais de recursos humanos – trabalhar duro. E isso está muito além de trocar de operadora de plano de saúde, solução adotada por muitas companhias ainda hoje. “A tendência agora é sair da gestão meramente financeira e fazer a gestão da saúde”, afirma Cesar Lopes, consultor sênior da Watson Wyatt. Isso significa buscar informações mais detalhadas sobre a utilização do benefício, investir em comunicação, avaliar o perfil dos empregados, identificar os doentes crônicos, integrar os diversos programas de saúde e, finalmente, transformar o usuário em parceiro. A boa gestão da saúde acaba se transformando num benefício para todos. Funcionários mais bem assistidos se sentem melhor fisicamente, mentalmente e emocionalmente. E funcionário motivado produz mais e falta menos. Do outro lado, a empresa mantém um time motivado e, claro, um caixa saudável.

Quem é quem na organização

De acordo com os especialistas, a análise da força de trabalho e a identificação dos doentes crônicos (pessoas com colesterol alto, diabetes, hipertensão, doenças pulmonares, obesidade e fumantes) costumam ser o primeiro grande passo para o bom gerenciamento da saúde (e do caixa) nas empresas. Esse grupo – chamado de risco – costuma representar de 15% a 20% do total de funcionários e consome 75% do orçamento de saúde da empresa, segundo Luiz Carlos Monteiro, presidente da e-Pharma, empresa de gerenciamento de benefícios farmacêuticos. “Além dos custos diretos, essas patologias costumam ser as principais causas de absenteísmo e aposentadoria precoce”, diz Monteiro. Esses custos indiretos também afetam a organização, é o que afirma um estudo do Instituto de Benefícios Integrados, dos Estados Unidos, que mostra que 76% dos gastos indiretos relacionados à saúde se devem à queda de produtividade. “Por isso eu sempre digo que, se a empresa tiver apenas 1 dólar para começar a investir em saúde, não construa uma academia de ginástica, mas gerencie os pacientes crônicos”, afirma Bruno, da Mercer.

A Philips, uma das pioneiras a trabalhar a gestão de saúde, comprova com números o que as pesquisas indicam. Em 2006, a empresa começou a mapear seus pacientes crônicos. O meio utilizado foi o PBM (sigla em inglês para Pharmacy Benefit Management), mecanismo que possibilita rastrear os gastos com remédios efetuados pelos funcionários. A partir daí, ela criou um programa que monitora 24 horas esses pacientes. Entre 2004 e 2005, quando ainda não existia o programa, os custos só com esses pacientes cresceram 71%. Com a entrada de 99 participantes no programa, em 2006, os custos subiram numa ordem bem menor – 18%. Entre 2006 e 2007, o aumento foi de apenas 1% e, segundo Renato Barreiros, gerente de saúde e qualidade de vida da Philips, neste ano, já com 280 participantes no programa, não deve haver aumento de custos. A identificação do time pode vir também de campanhas de prevenção. Em uma delas, focada em câncer, a Philips realizou 2 300 exames e identificou 260 pessoas com alguma alteração no resultado. Dessas, 80 realmente apresentaram suspeitas de câncer e, pelo diagnóstico precoce, todas foram tratadas. “A campanha toda custou 117 000 reais. Algo como 29 reais por funcionário”, diz Barreiros. “O custo total de apenas um paciente que faleceu de câncer – incluindo todos os tratamentos até o óbito – foi de 210 000 reais, quase duas vezes o preço da campanha.”

Os fumantes são outro grupo importante de se identificar. Afinal, esse público é considerado de alto risco porque desenvolve mais doenças ao longo da vida. Ajudá-lo, além de contribuir para a saúde dos funcionários, significa reduzir futuros gastos com exames, consultas, internações e cirurgias. Há três anos, a população tabagista da Philips era de 23%. Hoje, após oferecer orientação e apoio ao fumante, é de apenas 8%. A Ticket, empresa de serviços alimentícios do grupo Accor, também levantou o percentual de sua população crítica para melhor trabalhar a gestão. “Lançamos uma campanha de checkup com todos os 900 funcionários”, diz Eliane Aere, diretora de RH da Ticket. “Identificamos 3,4% com problemas graves.” Esse grupo foi devidamente acompanhado e passou por reorientação de hábitos e estilo de vida. Os fumantes – que representavam cerca de 17% desse grupo – ganharam um programa específico, desenhado entre a Ticket e sua operadora de plano de saúde. O saldo já é muito positivo: dos 100 fumantes, 70 já deixaram o cigarro.

Embora pareça apenas discurso e difícil de trazer para a vida real, conscientizar os funcionários da importância de mudar seus hábitos realmente faz diferença. Segundo uma análise do Centro para Controle e Prevenção de Doenças, dos Estados Unidos, entre os fatores determinantes de saúde, 50% estão relacionados a comportamento (veja gráfico Mudança de Hábitos). “Muito pode ser feito para mudar esse fator, como campanhas de prevenção, palestras e programas internos”, diz Ricardo Lobão, da Towers Perrin. “Temos de trazer o funcionário para dentro desse universo. Ele sempre ficou muito à parte, apenas com a carteirinha do plano de saúde.”

Fazer bem feito

Inserir o colaborador dentro desse contexto é fundamental não só para a empresa obter sucesso com as ações, mas também para deixar claro que as mudanças são para o bem de todos. Afinal, trata-se do benefício mais valorizado pelo profissional. Na década de 80, as empresas americanas chegaram a registrar uma inflação médica na casa dos 16% ao ano, ante a inflação do país, que não passava de 2%. Houve, na seqüência, uma movimentação das companhias em frear esse custo desesperadamente. Em meados da década de 90, elas chegaram a computar uma deflação de 1% nos custos com saúde. Um ótimo resultado, não? Na realidade, foi péssimo. As empresas sacrificaram a qualidade do serviço e, claro, os funcionários perceberam, causando um mal-estar geral no clima dessas organizações. Hoje, segundo Bruno, da Mercer, a inflação médica americana está estabilizada em 6% ao ano. “A empresa precisa aprender a trabalhar com o funcionário e criar modelos compartilhados de responsabilidade”, diz ele.

Foi exatamente dessa forma que a Pfizer começou sua gestão de saúde. Entre 2003 e 2004, a farmacêutica pesquisou os hábitos de vida de seus 1 500 funcionários. Identificou naquela época que 45% deles estavam acima do peso ideal, 39% não faziam três refeições por dia, 58% eram sedentários e 44% estavam acima da média no tópico estresse. A partir daí, a empresa começou a criar alguns programas, mas todos independentes. Entre as iniciativas estavam a construção de academia de ginástica, programas de massagem e a instituição do Happy Friday, estimulando as pessoas a deixar às 15 horas suas atividades nas sextas-feiras. Em 2007, a Pfizer avaliou que, mesmo com essas ações, os custos com saúde só aumentavam. “No nosso caso, além dos gastos e da preocupação com a saúde dos funcionários, esse cenário não é a imagem que queremos passar, afinal somos uma companhia que trabalha em prol da saúde das pessoas”, diz Werner Mitteregger, diretor de recursos humanos da Pfizer. “Foi então que enxergamos a oportunidade de trabalhar a integração desses programas e trazer o funcionário para dentro de todas essas iniciativas.”

O primeiro passo foi desenhar mudanças no plano de saúde (o regime de co-participação, que já existia, passou de 10% para 20%). Em seguida, elaborou uma extensa campanha de comunicação para explicar não só essa alteração, mas os novos rumos que a companhia desejaria traçar dali para frente. Foi aí que, por meio de palestras, folhetos e até conversas individuais, a área de recursos humanos explorou a campanha do uso consciente do plano de saúde com o slogan “Ajude a Pfizer a cuidar da saúde do seu plano de saúde”, o que, segundo os especialistas, é fundamental, pois o funcionário, na maioria das vezes, não tem noção de quanto custa para a empresa a sua saúde. “Na fase de sustentação da comunicação, criamos até um blog para explicar as mudanças do plano e tirar dúvidas dos funcionários”, diz Lisandra Ambrósio, gerente de benefícios e remuneração de RH. Tudo o que a Pfizer não queria era cometer o erro das companhias americanas no passado, deixando a imagem de que estaria prejudicando a saúde dos profissionais e seus familiares.

Em agosto deste ano, a empresa lançou o Pfizer Saudável, um projeto que integra todas as outras ações já existentes e propõe novos programas de combate às doenças, prevenção de saúde e aumento de custos. Focado em três pilares (corpo, alimentação e estresse), a Pfizer consegue ter agora uma visão bem mais clara de sua gestão de saúde e, o que é melhor, tem o apoio do seu público. “Já sabemos, por exemplo, que 120 pessoas aderiram ao programa Vigilantes do Peso”, diz Mitteregger. “O próximo passo será o acompanhamento dos doentes crônicos.” Em um primeiro mapeamento, a empresa já identificou 20 casos graves. Não houve tempo suficiente, ainda, de computar o impacto dos crônicos nos custos da companhia, mas a lição de casa já foi iniciada.

Todos em um

A integração dos programas e das ações de qualidade de vida é mais uma forma de facilitar a gestão da saúde. Às vezes, as empresas – como era o caso da Pfizer – até têm iniciativas, mas elas não se conversam. Sem a integração fica difícil controlar a eficiência e o impacto dos planos .“O grande redutor de custos é a integração de todas as ações: plano de saúde, farmácia e os resultados das campanhas internas”, diz Monteiro, da e-Pharma. Desde 1984 a Philips vem promovendo ações e programas em prol da saúde e da qualidade de vida. É difícil falar de algum tema que a empresa não tenha trabalhado. Câncer, aids, tabagismo, alcoolismo, drogas, obesidade, alimentação, estresse são alguns deles. Somente em 2003, porém, a companhia criou um departamento médico para integrar todos esses temas. Em 2005, incorporaram a parte de segurança e saúde ocupacional e, hoje, há 13 pessoas só para pensar esse tema de forma estratégica. Assim, a empresa consegue ter uma visão do todo e monitorar o fluxo de vírus, bactérias e dinheiro nos seus corredores. Segundo Barreiros, entre 2002 e 2007, a Philips investiu 3, 48 milhões de reais em qualidade de vida. Nesse período, ela deixou de gastar 7 milhões de reais. O número de afastamentos por doenças e acidentes também despencou – de 202 para 48 entre 2004 e 2008. “Nosso aumento médio com gastos de saúde foi zero nos últimos dois anos”, diz ele. “Em relação à folha de pagamento, nosso gasto é de 6,8%, ante uma média de mercado que ultrapassa 10%.”

Parte da estratégia

A Vivo é outro exemplo de empresa que coloca a gestão de saúde como parte da estratégia de negócio. Desde a época da Telesp, a companhia mantém o foco na prevenção e o Dr. Michel Daud Filho é o médico responsável por acompanhar de perto todas as ações de saúde. A diretoria médica da Vivo, liderada por Daud, conta com 40 pessoas, das quais sete são funcionários da empresa. A diretoria monitora tudo o que está acontecendo nos dez ambulatórios construídos em oito estados brasileiros – todos com médicos cirurgiões e clínicos. Esses ambulatórios são a porta de entrada para gerenciar a saúde de seus profissionais. Com sistema de autogestão, os funcionários da Vivo pagam 1% do salário bruto mensalmente, com exceção para as internações. Mas o que impacta realmente nos resultados da empresa não é a forma que ela usa o plano médico, mas a relação de confiança que construiu entre a equipe médica e seus profissionais. “As empresas precisam entender que co-participação não é receita para a organização”, diz Daud. “É preciso investir em saúde assistencial e trabalhar de forma preventiva.” Ao fazer com que grande parte dos empregados use os ambulatórios antes de sacar a carteirinha do plano médico, a Vivo vem mantendo seus custos equilibrados. Segundo Daud, a previsão para 2008 é que seus gastos totais fiquem em torno de 7% em relação à folha de pagamento. Mais do que o equilíbrio no caixa, Sandra Lima, diretora geral de desenvolvimento humano da Vivo, vê outro ganho para a organização: a atração e a retenção de profissionais. “A importância de uma boa gestão de saúde é fundamental para o colaborador, afinal é o benefício que ele mais valoriza”, diz. A Alcoa é ainda uma novata na gestão da saúde, mas começou o trabalho de forma bem coerente. A primeira ação foi justamente centralizar os diferentes planos de saúde que atendiam 6 000 funcionários. “Desenhamos um plano único, o que nos possibilitará um melhor gerenciamento dos gastos e ter mais detalhes de nossa população”, afirma Silvia Dias, diretora de RH da Alcoa. O regime, baseado anteriormente em co-participação fixa, passou a ter uma participação por utilização. A empresa também começou a trabalhar com o PBM.

Embora ainda sem resultados concretos de suas ações integradas, Silvia arrisca a dizer que os custos com saúde – que até então só vinham crescendo ano a ano – devem ficar pelo menos no mesmo patamar do ano passado. O que, garantem os especialistas, é uma vitória e

tanto para as empresas e, sem dúvida, para seus funcionários.

Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que as soluções. A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la”

Albert Einstein

Quais são as causas? A queixa que mais ouço por parte dos empresários é a falta de atitude e de qualificação das pessoas que eles empregam. Há certamente várias causas, mas uma delas é a falta de consciência individual sobre o sentido da palavra PROFISSIONAL. Gosto de chamar os empregados de uma empresa por esta palavra: PROFISSIONAL. Não criei este termo. Aprendi-o com um auditor do DNV, Sr. Mozart Machado.

Antes de me dirigir às empresas, pretendo dirigir este texto para cada uma das pessoas que foram empregadas por elas. Vejo em muitas destas pessoas atitudes pouco profissionais. Por isto, gosto muito do termo. Cada pessoa empregada em uma empresa, do presidente ao ajudante de limpeza, é e deve se comportar como um profissional. Profissional é aquele que exerce uma profissão, isto é, um conjunto de tarefas relacionadas com um resultado e conhece todos os conceitos, ferramentas e atitudes necessárias para obter estes resultados. Todos estes requisitos deveriam estar claramente definidos no perfil de cada cargo. A pergunta que deve ser respondida pelo perfil de cargo é: “que tipo de PROFISSIONAL quer para ocupar esta vaga? Que tipo de conhecimento técnico, experiência e atitudes devem ter?

Conheço executivos que não sabem ler um balanço, conheço gerentes que não sabem e nem querem saber mapear processos e analisar indicadores, conheço gerentes que não sabem nem definir quais indicadores mostram de maneira mais coerente os resultados de suas áreas, conheço operadores que não seguem padrões e são extremamente indisciplinados, conheço gente que não comparece aos treinamentos oferecidos por suas empresas, vejo a maioria dos empregados das empresas não estudar com profundidade suas áreas de atuação, encontro executivos que não se preparam para participar de reuniões, pessoas que esquecem compromissos, que não dão retorno para emails nem para telefonemas, pessoas que tratam mal os clientes etc. NÃO SÃO PROFISSIONAIS. São amadores, gente comum que não tem ambição e que não quer evoluir. Quando uma empresa, em um duro ambiente de competição, não conta com profissionais, todos nós sabemos qual será o resultado.

Ouço frequentemente a frase: “… temos que profissionalizar a empresa”. Perfeito o sentido desta sentença! E a profissionalização começa pela contratação de profissionais. Por isto, muitas consultorias erram e não trazem retorno para seus clientes: implementam métodos profissionais excelentes, mas por covardia ou ignorância, não mexem com as pessoas. De que adianta ferramentas profissionais para amadores usarem? Adianta dar uma Ferrari para um carroceiro pilotar? Por isto, um piloto de fórmula 1 ganha milhões de dólares por ano: porque ele é o PROFISSIONAL-CHAVE para o sucesso da equipe. Ele vai pilotar o carro. Simples assim.

Já sei o que algum sindicalista de plantão pode estar pensando: “… as empresas deveriam então pagar mais se quiserem realmente ter PROFISSIONAIS”. Certo? Errado! Antes do salário, vem o desempenho. Somente burros ficam reclamando do salário. Um profissional, mesmo ganhando muito pouco, sua sangue pela sua empresa e obtém resultados. Este é o único comportamento esperado de um profissional de verdade. Se após os resultados, ele não tem o retorno financeiro que esperava, deve ir embora. Profissional não reclama, muda de endereço. Reclamar é uma atitude amadora, ridícula e baixa.

Você estuda pelo menos 8 horas por dia algum assunto relacionado com sua profissão, fora do horário de trabalho? Você lê pelo menos um livro técnico relativo à sua área por mês? Você assina pelo menos uma revista técnica? Você pesquisa as melhores práticas do seu trabalho em outras empresas, na Internet etc? Você cuida da sua saúde de forma profissional ou você faz uma noitada na véspera de uma reunião importante? Você participa ativamente dos treinamentos oferecidos por sua empresa ou é daqueles idiotas que exigem o pagamento de horas extras para ser treinado?

Se você não está adequado ao parágrafo acima, lamento, mas você não é um profissional e, tenha certeza, perderá brevemente seu posto de trabalho para um profissional de verdade.

Paulo Ricardo Mubarack