Fabiana Santiago - Headhunter & Coach

Vitor Marques

Meu amigo, se você está cansado de permanecer em sua organização; se não aguenta mais as mesmas pessoas, os mesmos objetivos, as mesmas risadas sem sentido, enfim, as mesmas reclamações. Se não enxerga novos horizontes profissionais em sua empresa; se percebe que está “travado” em seu cargo, que fazer do mesmo jeito as mesmas coisas não te motiva. Se você é assim uma máquina programada para executar as mesmas coisas todos os dias, pense, pense, pense.

As coisas não estão acontecendo na velocidade em que programou. Todos os dias pela manhã sua viagem rumo ao seu trabalho parece um tormento, um percurso longo demais, o cansaço o invade antes mesmo de começar seu dia de atividades. Ao chegar ao seu departamento, as pessoas que lá estão lhe parecem maquiavélicas, conspiradoras, sempre querendo vê-lo pelas costas para colocá-lo em xeque e podar seu progresso.

Bem, caro amigo, pense e reflita comigo: será que todo o universo conspira contra você ou outra coisa está acontecendo e você ainda não se deu conta? Algo está acontecendo e provavelmente o problema gerado está em você. Acredite, o problema não é sua organização, é VOCÊ.

Seu comodismo em não transformar a situação o levará ao fundo do poço profissional. Chegará o tempo de que, igualmente ao Zangão - personagem dos sete anões -, você só reclamará dos outros sem olhar para dentro de si mesmo; ficará à margem da evolução, será um robô, sem sentimentos evolutivos, sem a busca do verdadeiro sentimento humano.

Chegará o dia que tudo lhe parece desnecessário: estudar, primar pela qualidade, ser proativo, alimentar carreira progressiva. Se continuar tudo assim, da mesma maneira todos os dias, você acabará por ser apenas mais um profissional comum, daqueles que se encontra em qualquer esquina; não deixará marcas, flores ou diamantes pela vida. Nesse ritmo, sua grande conquista será somente aposentar-se com uma boa remuneração para ficar no ócio vegetativo dos dias sem fim, esperando o último dia de sua vida.

Mas pense no lado maravilhoso da evolução humana: onde há vida, existe esperança. Nem tudo está perdido. Reflita, detecte suas deficiências, conscientize-se e pronto. Agora é a hora do recomeço.

Sua fé o salvará; a fé de que tudo pode ser mudado. E entenda que como em um campeonato de futebol, onde o primeiro colocado constata que o título de campeão só depende de sua performance, assim você também está nesse momento, pronto para ser CAMPEÃO.

Se você não conseguir mudar o que está em sua volta, troque de lugar, chacoalhe a árvore para ver se as frutas estão maduras, mas não fique aí parado; mexa-se. Saia de sua zona de conforto. Recicle sua carreira profissional e sua vida. Saia da cadeira; leia mais; cante mais; ame mais. Acredite mais nas pessoas, estude mais e assim você será FELIZ. Procure inspiração na busca pela humanidade que está em você. Inspire-se assistindo o filme de Robin Willians - O Homem Bicentenário.

Você é uma máquina de última geração, TOTAL FLEX COM AIR BAG, DIREÇÃO HIDRÁULICA, QUATRO PORTAS, FREIO ABS, COR NEW GENERATION, e por isso, ao aceitar todos os tipos de combustíveis e de passageiros, terá que observar essa recomendação: só use os combustíveis ecológicos, aqueles que lhe garantirão ser uma melhor pessoa e por muito mais tempo.

Aprendi que o segredo da evolução não está em ter todas as respostas e sim em saber fazer todas as perguntas, só assim a evolução estará presente. A batalha é sustentável desde que você entre com munições próprias, limpas e sem recaídas - sempre avante e a frente.

Venha! Junte-se a nós - os inconformados com o “deixa estar para ver como é que fica”. MOTIVE-SE. O foguete da estória está a caminho de outros universos, do qual você é o piloto. Aventure-se pelo espaço sem fronteiras, pelas múltiplas opções de SER e não do TER. As modernas caravelas o levarão a lugares inexplorados, basta decidir; querer é poder.

Fizzzzzzzz chuuuuuuuuu…

Nosso foguete acaba de partir. Temos água, comida, parceiros, destino definido e um grande prêmio em nosso retorno. PARTIMOS. AGORA NÃO TEM RETORNO - SÓ NOSSOS OBJETIVOS NOS NORTEIAM NA VIAGEM - VAMOS JUNTOS. SALVAREMOS NOSSA CARREIRA PROFISSIONAL E AQUELES QUE EM NÓS ACREDITAM. Eu o espero aqui, na próxima estação espacial, para reabastecermos nossa mente em prol de nossa melhor característica - SOMOS BONS NO QUE FAZEMOS.

Como as organizações lidam com a crescente expatriação de executivas

As empresas multinacionais estão aumentando significativamente o número de transferências internacionais, mas a efetividade de suas políticas de expatriado varia, de acordo com pesquisa 2005/2006 International Assignments, realizada pela Mercer Human Resource Consulting junto a 200 companhias de todo o mundo.

De acordo com o estudo, 44% das organizações relataram um aumento no número de transferências internacionais para e de locais que não da matriz, durante os últimos dois anos.

Em grande parte, esse aumento refere-se ao uso comum de substituições de curto prazo, que têm se tornado muito freqüentes nos últimos anos. “Essas transferências [de curto prazo] são populares porque, geralmente, possuem um custo-benefício melhor do que as de longo prazo e permitem às empresas transferir conhecimento de forma mais rápida e fácil”, explica Yvonne Sonsino, uma das diretoras do escritório da Mercer em Londres. “Contudo, para que as transferências de curto prazo sejam bem-sucedidas, as organizações necessitam desenvolver políticas bem-definidas para gerenciar os custos e limitar os riscos.”

De acordo com os resultados da pesquisa, enquanto a grande maioria de empresas multinacionais (84%) aloca funcionários em transferências de curto prazo, apenas cerca da metade (56%) tem uma política formal para esse tipo de transferência.

“Quando os funcionários em transferência de curto prazo chegam a seu novo posto internacional, geralmente a gerência e os colegas do país de destino encontram dificuldade para investir tempo para ajudá-los a entender as condições comerciais e cultura local. É necessário ter um gerenciamento cuidadoso do processo para ter certeza de que ambos os lados obtenham o melhor daquilo que ainda pode ser um investimento corporativo significativo e um comprometimento pessoal significativo por parte do funcionário envolvido”, explica Yvonne.

A pesquisa da Mercer aponta, ainda, que a proporção de mulheres expatriadas aumentou significativamente, de 8%, cinco anos atrás, para 13%. América do Norte e a região da Ásia e do Pacífico lideram essa tendência. As expatriadas compreendem, agora, 15% da população de expatriados das empresas norte-americanas; as mulheres representam 14% das transferências internacionais de empresas baseadas na Ásia e no Pacífico, comparadas com 9% cinco anos atrás.

A mudança mais dramática no percentual de mulheres expatriadas tem ocorrido entre as empresas baseadas na América Latina. Cinco anos atrás, apenas 1% dos funcionários expatriados era mulher, mas hoje representa 11%. As empresas na Europa estão um pouco atrás das outras regiões, com 10% de mulheres expatriadas - era 7% cinco anos atrás.

Denise Perassoli, atualmente responsável pela área de markting para capital humano da Mercer para a América Latina, em breve fará parte dessa estatística. Ela irá assumir a área para os EUA, onde pretende ficar de dois a três anos. “Nos contatos com os clientes, percebemos essa tendência”, diz. Ela acredita que uma das razões para o crescente número de executivas expatriadas se deva exclusivamente a elas. “As mulheres estão buscando mais espaço no mercado, estamos mostrando nossa competência”, acrescenta.

Yvone corrobora essa análise e cita outro aspecto que deve ser lembrado: “A diversidade está entre as grandes tendências no gerenciamento de RH e a diversidade de gênero é parte dessa tendência.” Isso contribui, também, para um maior número de mulheres assumindo postos importantes, com chances de mudança de países, o que faz com que as empresas, na hora de montar o projeto de expatriação, passem a levar em conta políticas bem-definidas de suporte ao cônjuge.

Prêmios sem fronteiras
Separada, Denise levará apenas sua filha para Kentucky e expectativas de um maior crescimento profissional com o novo desafio. “Acredito que alguns dos grandes benefícios serão a possibilidade de um grande aprendizado e uma oportunidade de encontrar um lugar que ofereça melhor qualidade de vida”, comenta Denise.

Além de fatores como esses citados pela executiva de marketing da Mercer, prêmios de transferência - incentivos em dinheiro para compensar funcionários pela inconveniência de ser transferido - continuam a ter um papel importante para encorajar os funcionários a mudarem de cidade, ou até mesmo de país. Apenas 22% das empresas relataram não fornecer tais benefícios como um incentivo para transferências internacionais. Contudo, muito mais empresas fornecem esses prêmios sistematicamente para transferências de longo prazo (73%) do que para transferências de curto prazo (31%).

“Incentivos financeiros podem ajudar a encorajar funcionários e suas famílias a mudar. Como esperado, é mais desafiador conseguir que funcionários aceitem transferências de longo prazo do que de curto prazo, especialmente para lugares difíceis”, diz Yvonne. “Além disso, as transferências de curto prazo são mais fáceis de serem percebidas como parte integrante do desenvolvimento de carreira de um funcionário.”

De acordo com a pesquisa, mais da metade das empresas participantes concede o mesmo prêmio de transferência quando enviam funcionários de um país para outro dentro da mesma região (intra-regional), como para uma transferência de uma região para outra (inter-regional).

Desafio de se adaptar

Prêmios de hardship (auxílios referentes à qualidade de vida) continuam a ser um componente necessário dos pacotes de expatriados, particularmente para transferências de longo prazo, e perto de três quartos das empresas pesquisadas compensam os funcionários por diferenças em padrões de vida entre o local de origem e o de destino.

O estudo da Mercer mostra, também, que muitas empresas multinacionais fornecem programas que ajudam os expatriados e suas famílias a se adaptarem ao novo local. Cerca de 72% dos participantes pesquisados fornecem curso de idiomas e 60% oferecem treinamentos entre culturas.

Yvone, da Mercer: políticas de diversidade e adaptação local

Gareth Williams, diretor da Mercer no escritório de Chicago, conta que uma das principais razões do fracasso de transferências refere-se ao fato de os expatriados e suas famílias não conseguirem se adaptar ao novo ambiente. “As empresas estão reconhecendo a importância de se fornecer suporte antes da mudança do executivo. Investimento em cursos de idioma e cultural, por exemplo, pode melhorar drasticamente a chance de aquela transferência internacional ser bem-sucedida”, avalia Williams.

De acordo com os resultados da pesquisa, 60% das empresas participantes (e mais de 75% das companhias americanas e européias) oferecem suporte prático para transferências internacionais. Isso pode incluir assistência com a mudança, vistos, visitas ao país de destino, consultoria sobre impostos e acomodação provisória.

Contudo, os funcionários e suas famílias estão por sua própria conta, no que se refere à integração na nova comunidade uma vez que chegam lá. Menos de um terço das empresas pesquisadas indicou facilitar introdução a outros expatriados na cidade de destino, por exemplo.

“Embora as empresas percebam a importância de integrar funcionários e suas famílias na comunidade local, falta de tempo e restrições de custo geralmente as forçam a concentrar seus esforços em um suporte mais prático e do dia-a-dia do funcionário”, analisa Williams.

As empresas latino-americanas, quando possuem políticas formais de expatriados, geralmente são agressivas e consideram quase todos os benefícios e auxílios em seus pacotes. Os únicos itens que ainda em geral não são incluídos são o suporte concedido ao expatriado depois da expatriação e o suporte concedido ao cônjuge. Entretanto, como esses itens são cruciais para o sucesso de uma transferência internacional, mais cedo ou mais tarde as empresas terão que rever a inclusão destes em suas políticas.

Os expatriados geralmente são funcionários-chave de uma organização, e repatriação apropriada ou final de um processo de transferência é uma parte crítica do gerenciamento da transferência. De acordo com os resultados da pesquisa, os termos da repatriação estão inclusos na política de transferência internacional para 60% das empresas.

Como parte das medidas tomadas para facilitar a reintegração de expatriados de volta ao seu país de origem, cerca de um terço (34%) solicita que eles viajem ao país e visitem o escritório antes de terminar a sua transferência, e um pouco mais de um quarto (27%) regularmente atualiza os funcionários sobre os acontecimentos no país de origem.

Uma das questões mais sensíveis de gerenciamento de recursos humanos surge quando uma empresa decide converter um funcionário de um pacote de expatriado para o status de empregado local no país de destino. Essa situação geralmente ocorre quando uma transferência internacional de longo prazo assume as características de uma transferência permanente, e isso pode ser delicado porque um funcionário pode receber menos compensação geral do que recebia como um expatriado. Apenas metade das empresas pesquisadas possui uma política formal para esse processo de localização, enquanto as outras empresas gerenciam a situação caso a caso.

A segunda maior despesa do RH deve crescer mais 10% em 2009. Saiba como Alcoa, Philips, Vivo e Ticket estão fazendo para ter pessoas mais saudáveis, aumentar a produtividade e ainda diminuir os custos com a assistência médica

Quando o assunto é gestão de pessoas, os maiores desafios dos executivos de recursos humanos são atração e retenção de talentos. Quando o tema da área se volta para custos, porém, o maior entrave tem outro nome: saúde. Mais do que negociar preços com as operadoras de planos médicos, os executivos de RH precisam fazer uma gestão completa de saúde.

E não poderia ser diferente. A assistência médica é o segundo maior gasto da área de recursos humanos, atrás apenas da folha de pagamento. No ano passado, o mercado de saúde suplementar movimentou cerca de 37 bilhões de reais, dos quais 25 bilhões saíram do bolso das empresas. ?São bilhões de reais para um benefício que não é obrigatório?, diz Francisco Bruno, da consultoria Mercer.

Se o cenário não parece animador no presente, ele tampouco dá mostras de melhora no futuro. Ao contrário. De acordo com dados da consultoria Watson Wyatt, a estimativa é que os custos com assistência médica cresçam entre 8% e 10% nos próximos 12 meses. Em 2002, por exemplo, os gastos com planos de saúde correspondiam a 6% da folha de pagamento das empresas. Hoje, ele já passa dos 10%. Os principais fatores que impulsionam esse aumento são o avanço da tecnologia, que adiciona e não substitui os antigos exames, o aumento do número de medicamento, novas técnicas cirúrgicas e, claro, o interesse maior da população em cuidar da saúde. Soma-se a isso outro dado: o envelhecimento da população devido ao aumento da expectativa de vida.

Dentro desse contexto, resta às empresas ? e a missão está nas mãos dos profissionais de recursos humanos ? trabalhar duro. E isso está muito além de trocar de operadora de plano de saúde, solução adotada por muitas companhias ainda hoje. ?A tendência agora é sair da gestão meramente financeira e fazer a gestão da saúde?, afirma Cesar Lopes, consultor sênior da Watson Wyatt. Isso significa buscar informações mais detalhadas sobre a utilização do benefício, investir em comunicação, avaliar o perfil dos empregados, identificar os doentes crônicos, integrar os diversos programas de saúde e, finalmente, transformar o usuário em parceiro. A boa gestão da saúde acaba se transformando num benefício para todos. Funcionários mais bem assistidos se sentem melhor fisicamente, mentalmente e emocionalmente. E funcionário motivado produz mais e falta menos. Do outro lado, a empresa mantém um time motivado e, claro, um caixa saudável.

Quem é quem na organização

De acordo com os especialistas, a análise da força de trabalho e a identificação dos doentes crônicos (pessoas com colesterol alto, diabetes, hipertensão, doenças pulmonares, obesidade e fumantes) costumam ser o primeiro grande passo para o bom gerenciamento da saúde (e do caixa) nas empresas. Esse grupo ? chamado de risco ? costuma representar de 15% a 20% do total de funcionários e consome 75% do orçamento de saúde da empresa, segundo Luiz Carlos Monteiro, presidente da e-Pharma, empresa de gerenciamento de benefícios farmacêuticos. ?Além dos custos diretos, essas patologias costumam ser as principais causas de absenteísmo e aposentadoria precoce?, diz Monteiro. Esses custos indiretos também afetam a organização, é o que afirma um estudo do Instituto de Benefícios Integrados, dos Estados Unidos, que mostra que 76% dos gastos indiretos relacionados à saúde se devem à queda de produtividade. ?Por isso eu sempre digo que, se a empresa tiver apenas 1 dólar para começar a investir em saúde, não construa uma academia de ginástica, mas gerencie os pacientes crônicos?, afirma Bruno, da Mercer.

A Philips, uma das pioneiras a trabalhar a gestão de saúde, comprova com números o que as pesquisas indicam. Em 2006, a empresa começou a mapear seus pacientes crônicos. O meio utilizado foi o PBM (sigla em inglês para Pharmacy Benefit Management), mecanismo que possibilita rastrear os gastos com remédios efetuados pelos funcionários. A partir daí, ela criou um programa que monitora 24 horas esses pacientes. Entre 2004 e 2005, quando ainda não existia o programa, os custos só com esses pacientes cresceram 71%. Com a entrada de 99 participantes no programa, em 2006, os custos subiram numa ordem bem menor ? 18%. Entre 2006 e 2007, o aumento foi de apenas 1% e, segundo Renato Barreiros, gerente de saúde e qualidade de vida da Philips, neste ano, já com 280 participantes no programa, não deve haver aumento de custos. A identificação do time pode vir também de campanhas de prevenção. Em uma delas, focada em câncer, a Philips realizou 2 300 exames e identificou 260 pessoas com alguma alteração no resultado. Dessas, 80 realmente apresentaram suspeitas de câncer e, pelo diagnóstico precoce, todas foram tratadas. ?A campanha toda custou 117 000 reais. Algo como 29 reais por funcionário?, diz Barreiros. ?O custo total de apenas um paciente que faleceu de câncer ? incluindo todos os tratamentos até o óbito ? foi de 210 000 reais, quase duas vezes o preço da campanha.?

Os fumantes são outro grupo importante de se identificar. Afinal, esse público é considerado de alto risco porque desenvolve mais doenças ao longo da vida. Ajudá-lo, além de contribuir para a saúde dos funcionários, significa reduzir futuros gastos com exames, consultas, internações e cirurgias. Há três anos, a população tabagista da Philips era de 23%. Hoje, após oferecer orientação e apoio ao fumante, é de apenas 8%. A Ticket, empresa de serviços alimentícios do grupo Accor, também levantou o percentual de sua população crítica para melhor trabalhar a gestão. ?Lançamos uma campanha de checkup com todos os 900 funcionários?, diz Eliane Aere, diretora de RH da Ticket. ?Identificamos 3,4% com problemas graves.? Esse grupo foi devidamente acompanhado e passou por reorientação de hábitos e estilo de vida. Os fumantes ? que representavam cerca de 17% desse grupo ? ganharam um programa específico, desenhado entre a Ticket e sua operadora de plano de saúde. O saldo já é muito positivo: dos 100 fumantes, 70 já deixaram o cigarro.

Embora pareça apenas discurso e difícil de trazer para a vida real, conscientizar os funcionários da importância de mudar seus hábitos realmente faz diferença. Segundo uma análise do Centro para Controle e Prevenção de Doenças, dos Estados Unidos, entre os fatores determinantes de saúde, 50% estão relacionados a comportamento (veja gráfico Mudança de Hábitos). ?Muito pode ser feito para mudar esse fator, como campanhas de prevenção, palestras e programas internos?, diz Ricardo Lobão, da Towers Perrin. ?Temos de trazer o funcionário para dentro desse universo. Ele sempre ficou muito à parte, apenas com a carteirinha do plano de saúde.?

Fazer bem feito

Inserir o colaborador dentro desse contexto é fundamental não só para a empresa obter sucesso com as ações, mas também para deixar claro que as mudanças são para o bem de todos. Afinal, trata-se do benefício mais valorizado pelo profissional. Na década de 80, as empresas americanas chegaram a registrar uma inflação médica na casa dos 16% ao ano, ante a inflação do país, que não passava de 2%. Houve, na seqüência, uma movimentação das companhias em frear esse custo desesperadamente. Em meados da década de 90, elas chegaram a computar uma deflação de 1% nos custos com saúde. Um ótimo resultado, não? Na realidade, foi péssimo. As empresas sacrificaram a qualidade do serviço e, claro, os funcionários perceberam, causando um mal-estar geral no clima dessas organizações. Hoje, segundo Bruno, da Mercer, a inflação médica americana está estabilizada em 6% ao ano. ?A empresa precisa aprender a trabalhar com o funcionário e criar modelos compartilhados de responsabilidade?, diz ele.

Foi exatamente dessa forma que a Pfizer começou sua gestão de saúde. Entre 2003 e 2004, a farmacêutica pesquisou os hábitos de vida de seus 1 500 funcionários. Identificou naquela época que 45% deles estavam acima do peso ideal, 39% não faziam três refeições por dia, 58% eram sedentários e 44% estavam acima da média no tópico estresse. A partir daí, a empresa começou a criar alguns programas, mas todos independentes. Entre as iniciativas estavam a construção de academia de ginástica, programas de massagem e a instituição do Happy Friday, estimulando as pessoas a deixar às 15 horas suas atividades nas sextas-feiras. Em 2007, a Pfizer avaliou que, mesmo com essas ações, os custos com saúde só aumentavam. ?No nosso caso, além dos gastos e da preocupação com a saúde dos funcionários, esse cenário não é a imagem que queremos passar, afinal somos uma companhia que trabalha em prol da saúde das pessoas?, diz Werner Mitteregger, diretor de recursos humanos da Pfizer. ?Foi então que enxergamos a oportunidade de trabalhar a integração desses programas e trazer o funcionário para dentro de todas essas iniciativas.?

O primeiro passo foi desenhar mudanças no plano de saúde (o regime de co-participação, que já existia, passou de 10% para 20%). Em seguida, elaborou uma extensa campanha de comunicação para explicar não só essa alteração, mas os novos rumos que a companhia desejaria traçar dali para frente. Foi aí que, por meio de palestras, folhetos e até conversas individuais, a área de recursos humanos explorou a campanha do uso consciente do plano de saúde com o slogan ?Ajude a Pfizer a cuidar da saúde do seu plano de saúde?, o que, segundo os especialistas, é fundamental, pois o funcionário, na maioria das vezes, não tem noção de quanto custa para a empresa a sua saúde. ?Na fase de sustentação da comunicação, criamos até um blog para explicar as mudanças do plano e tirar dúvidas dos funcionários?, diz Lisandra Ambrósio, gerente de benefícios e remuneração de RH. Tudo o que a Pfizer não queria era cometer o erro das companhias americanas no passado, deixando a imagem de que estaria prejudicando a saúde dos profissionais e seus familiares.

Em agosto deste ano, a empresa lançou o Pfizer Saudável, um projeto que integra todas as outras ações já existentes e propõe novos programas de combate às doenças, prevenção de saúde e aumento de custos. Focado em três pilares (corpo, alimentação e estresse), a Pfizer consegue ter agora uma visão bem mais clara de sua gestão de saúde e, o que é melhor, tem o apoio do seu público. ?Já sabemos, por exemplo, que 120 pessoas aderiram ao programa Vigilantes do Peso?, diz Mitteregger. ?O próximo passo será o acompanhamento dos doentes crônicos.? Em um primeiro mapeamento, a empresa já identificou 20 casos graves. Não houve tempo suficiente, ainda, de computar o impacto dos crônicos nos custos da companhia, mas a lição de casa já foi iniciada.

Todos em um

A integração dos programas e das ações de qualidade de vida é mais uma forma de facilitar a gestão da saúde. Às vezes, as empresas ? como era o caso da Pfizer ? até têm iniciativas, mas elas não se conversam. Sem a integração fica difícil controlar a eficiência e o impacto dos planos .?O grande redutor de custos é a integração de todas as ações: plano de saúde, farmácia e os resultados das campanhas internas?, diz Monteiro, da e-Pharma. Desde 1984 a Philips vem promovendo ações e programas em prol da saúde e da qualidade de vida. É difícil falar de algum tema que a empresa não tenha trabalhado. Câncer, aids, tabagismo, alcoolismo, drogas, obesidade, alimentação, estresse são alguns deles. Somente em 2003, porém, a companhia criou um departamento médico para integrar todos esses temas. Em 2005, incorporaram a parte de segurança e saúde ocupacional e, hoje, há 13 pessoas só para pensar esse tema de forma estratégica. Assim, a empresa consegue ter uma visão do todo e monitorar o fluxo de vírus, bactérias e dinheiro nos seus corredores. Segundo Barreiros, entre 2002 e 2007, a Philips investiu 3, 48 milhões de reais em qualidade de vida. Nesse período, ela deixou de gastar 7 milhões de reais. O número de afastamentos por doenças e acidentes também despencou ? de 202 para 48 entre 2004 e 2008. ?Nosso aumento médio com gastos de saúde foi zero nos últimos dois anos?, diz ele. ?Em relação à folha de pagamento, nosso gasto é de 6,8%, ante uma média de mercado que ultrapassa 10%.?

Parte da estratégia

A Vivo é outro exemplo de empresa que coloca a gestão de saúde como parte da estratégia de negócio. Desde a época da Telesp, a companhia mantém o foco na prevenção e o Dr. Michel Daud Filho é o médico responsável por acompanhar de perto todas as ações de saúde. A diretoria médica da Vivo, liderada por Daud, conta com 40 pessoas, das quais sete são funcionários da empresa. A diretoria monitora tudo o que está acontecendo nos dez ambulatórios construídos em oito estados brasileiros ? todos com médicos cirurgiões e clínicos. Esses ambulatórios são a porta de entrada para gerenciar a saúde de seus profissionais. Com sistema de autogestão, os funcionários da Vivo pagam 1% do salário bruto mensalmente, com exceção para as internações. Mas o que impacta realmente nos resultados da empresa não é a forma que ela usa o plano médico, mas a relação de confiança que construiu entre a equipe médica e seus profissionais. ?As empresas precisam entender que co-participação não é receita para a organização?, diz Daud. ?É preciso investir em saúde assistencial e trabalhar de forma preventiva.? Ao fazer com que grande parte dos empregados use os ambulatórios antes de sacar a carteirinha do plano médico, a Vivo vem mantendo seus custos equilibrados. Segundo Daud, a previsão para 2008 é que seus gastos totais fiquem em torno de 7% em relação à folha de pagamento. Mais do que o equilíbrio no caixa, Sandra Lima, diretora geral de desenvolvimento humano da Vivo, vê outro ganho para a organização: a atração e a retenção de profissionais. ?A importância de uma boa gestão de saúde é fundamental para o colaborador, afinal é o benefício que ele mais valoriza?, diz. A Alcoa é ainda uma novata na gestão da saúde, mas começou o trabalho de forma bem coerente. A primeira ação foi justamente centralizar os diferentes planos de saúde que atendiam 6 000 funcionários. ?Desenhamos um plano único, o que nos possibilitará um melhor gerenciamento dos gastos e ter mais detalhes de nossa população?, afirma Silvia Dias, diretora de RH da Alcoa. O regime, baseado anteriormente em co-participação fixa, passou a ter uma participação por utilização. A empresa também começou a trabalhar com o PBM.

Embora ainda sem resultados concretos de suas ações integradas, Silvia arrisca a dizer que os custos com saúde ? que até então só vinham crescendo ano a ano ? devem ficar pelo menos no mesmo patamar do ano passado. O que, garantem os especialistas, é uma vitória e

tanto para as empresas e, sem dúvida, para seus funcionários.

“Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar “superado”.

Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que as soluções. A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la”

Albert Einstein

John R. Katzenbach, em seu livro Criando a Alta Performance Organizacional afirma ?É no pequeno grupo de pessoas altamente comprometidas que se opera a máxima organizacional de que o todo produzido é maior que a simples soma das partes.? É possivel obter pessoas altamente comprometidas? É provavel que sim, mas taremos que modificar a forma como entendemos e encaramos o mundo. Teremos que redefinir o papel dos gerentes e subordinados.

Teremos que agregar outros valores as nossas organizações.Se conceituarmos uma organização, enquanto um acordo entre pessoas, poderemos entender por que estamos longe da construção dos times e consequentemente obter uma alta performance organizacional.

Para as empresas conseguirem sobreviver na selva das empresas, elas precisam modificar-se a cada instante. E ao modificar-se a cada instante, elas estão modificando o acordo entre as pessoas, e assim criando uma selva entre pessoas. E como criar um time no desespero de uma selva? É possível?

OS ABELHAS ASSASSINAS

John R. Katzenbach, em seu livro descreve a o exemplo de um time de basquetebol denominado OS ABELHAS ASSASSINAS, de uma pequena cidade americana, - Eles são um time inacreditável. Desde 1980 eles tem acumulado o recorde de 164 vitórias contra 32 derrotas, sendo qualificado para o campeonato estadual por seis vezes. Venceram o campeonato duas vezes e terminaram nas quartas de finais por outras duas vezes. Nada mal para uma escola onde o total de matriculados tem declinado desde 1985, passando de 67 para 41, e cujo total de estudantes masculinos é menor do que 20!”Eu realmente não sei por que nós somos tão bons”, diz John Niles, que foi treinador dos ABELHAS até 1991. “Nenhum dos jogadores foi realmente uma celebridade, mas é sempre bonito vê-los jogando juntos. Eu penso que a comunidade tem muito a ver com isso. Eles realmente tem apoiado este time - e por vários anos. Pais, irmãos e primos jogaram desde o início do time, e mães, irmãs e tias têm dado inexorável apoio.”.

Para ganhar, os Abelhas tem sido versátil, flexíveis e velozes. Suas diversões é “Jogar Basquetebol,” e eles estão entre os melhores em qualquer lugar.Como Niles insinuou, entretanto, há uma outra grande explicação para o sucesso dos Abelhas: Comprometimento. OS ABELHAS ASSASSINAS tem a riqueza e profundidade de propósitos que falta à maioria dos TIMES. Sua missão é mais significativa do que somente vencer jogos de basquetebol. Eles estão comprometidos em trazer a glória e reconhecimento para o seu povoado, para proteger o seu legado e continuidade às próximas gerações. Os abelhas sabem o que eles são e porque.

Os ABELHAS sempre demonstraram aparecer nas ocasiões. Durante 1989, por exemplo, o estado de New York tentou fechar a escola e incorpora-la em outra. Pais e amigos combateram os fiscais do Estado por meses, aparentemente sem resultados. Quando os ABELHAS se preparavam para um dos últimos jogos da estação, a escola foi sentenciada. Aquela noite os ABELHAS foram para uma partida. Próximo ao fim do jogo, eles estavam atrás, e parecia que eles iriam perder quando as notícias chegaram informando que o governo tinha reconsiderado e havia concedido mais um ano à escola. O pandemônio explodiu na “Colmeia”. A emoção e entusiasmo gerados pelas boas novas foi revigorante. Os ABELHAS reagiram, venceram, e mais uma vez foram as finais - apenas mais uma de suas dúzias de partidas quase perdidas em sua rica história.o extremo comprometimento e a existência de propósito levam a performance do time. O clima entre OS ABELHAS também faz florescer uma inacreditável ética de trabalho e diversão, habilidades complementares e intercambiáveis, liderança compartilhada e resultados surpreendentes.

UMA CHAMADA PARA AÇÃO

Muitas das objeções para a não prática dos TIMES, não compensam as vantagens que eles oferecem. A oportunidade para melhorar a performance organizacional é grande demais para permitir que mal entendidos, inexperiência, incerteza , ou falsas suposições - ou mesmo falhas anteriores - fiquem no caminho. Para aqueles que já acreditam nos TIMES, Katzenbach sugere: inicie com qualquer grupo que você faz parte e que tenha potencial para tornar-se um time; não faça desafios a você mesmo de ser mais do que o time; crie uma franca discussão sobre a performance e propostas que poderão transforma-los em um time; Reexamine os objetivos do grupo: Eles são claros, específicos, mensuráveis e com uma performance focalizada?

Dê alguma atenção para as habilidades e atitudes no grupo, em vez de estilos ou personalidades. Se algum membro tem habilidades deficientes, como pode o grupo dar-lhes direção, tempo e apoia-los para ajudá-los a desenvolverem suas habilidades e contribuir para a performance do time? Se nenhum membro do grupo não pode ajudá-los, procure um meio de trabalhar junto deles ou os substitua. Nunca seja complacente a respeito de habilidades do grupo.

Será muito melhor confrontar o problema de frente ou com o time ou com os altos executivos de maneira apropriada, do que fugir dos objetivos. Sobretudo não tente tornar você próprio um time. Ao invés disso dê uma oportunidade de oferecer uma performance ao time. Os resultados o surpreenderão.

Se você não estiver numa posição de ajudar o time, então você não é parte dele. Comece com um pseudo-time que dê problemas a toda organização. Não deixe que ele se enganem mais. Pare de o chamar de time. Não deixe-os fingir que são um time. Insista em que eles façam a escolha real, entre trabalhar em grupo ou em um time.

Em relação a um time potencial, o que mais interessa é a performance. Novamente não os diga para tornar-se um time. Exija deles uma performance. Encoraje-os ou insista para que eles trabalhem com o propósito para que o trabalho tenha um real significado para eles, com uma missão e metas definidas para eles, no qual eles se sentirão responsáveis em prestar contas.

Faça com que os seus métodos de trabalho, construído numa produção coletiva, contribua para a meta e missão definidas. Ressalte as pequenas vitórias ao longo do caminho. Podem eles fazerem o que se espera que eles façam, ou você precisa suplementar com alguma outra habilidade? Sobretudo, faça alguma coisa para suprir as falhas e habilidades críticas. Nenhum time pode ser bem sucedido sem as habilidades adequadas.

Envie-os para treinamento formal se necessário, mas primeiro dê-lhes a chance de se esforçarem um pouco. Acima de tudo, não se intrometa quando eles começarem a se interessar, mesmo que não realisticamente sobre o que eles estão tentando fazer. Entusiasmos exagerados são a força motivadora dos TIMES.

Finalmente, vá à medidas extremas para celebrar as vitórias do time. Recompense-os pelos seus resultados como um time e não subestime a força de um feedback positivo, pois todos nós lutamos por eles. Se você é um felizardo em participar de um time de alta performance, então trabalhe e aproveite!

por, Jorge Matos

www.e-talent.com.br

Você já ouviu falar em workaholic ?

É uma expressão americana que teve origem na palavra alcoholic (alcoólatra).

Serve para denotar uma pessoa viciada, não em álcool mas em trabalho.

As pessoas viciadas em trabalho sempre existiram, no entanto, esta última década acentuou sua existência motivada pela alta competição, necessidade (talvez mais adequado seria dizer obsessão) por dinheiro, vaidade, sobrevivência ou ainda alguma necessidade pessoal de provar algo a alguém ou a si mesmo(a).

Como resultado da influência de uma pessoa viciada em trabalho pode-se perceber geralmente alguns fatos interessantes: o primeiro deles é que este tipo de pessoa geralmente não consegue se desligar do trabalho mesmo fora dele, acaba por deixar de lado seu parceiro(a), filhos, pais, amigos, aliás, os melhores amigos passam a ser aqueles que de alguma forma tem ligação com seu trabalho.

De outro lado, este tipo de pessoa sofre por trazer para si uma qualidade de vida muito ruim, pois as pressões do dia-a-dia e a auto cobrança exagerada fazem com que este tipo de profissional tenha insônia, surtos de mal humor, impotência, atitudes agressivas em situações de pressão ou desconformidade (com os resultados que ele esperava) e pode-se chegar a ter depressão, entre outros efeitos danosos.

Mas uma das mais severas conseqüências é o medo de fracassar. Este medo condiciona e impulsiona o viciado a estar tentando sempre mais e cada vez mais forte e mais concentrado na busca por resultados.

A palavra fracasso causa arrepios neste profissional.

Tenho um amigo que foi viajar de férias com a família para o litoral.

Sol forte, bronzeador, cadeira de praia, água de coco do lado e no colo o notebook. Foram 11 dias da mesma forma.

Não estava de férias, apenas estava trabalhando de sunga e ao ar livre. Sua esposa indignada e farta da situação, em um acesso de fúria tomou o notebook de suas mãos e atirou no mar, resultado: a separação rondou bem perto.

A mulher saiu de casa com as crianças e só aceitaria voltar se ele pudesse ter mais tempo para a família.

Este meu amigo de repente se viu em uma situação cômoda, afinal poderia trabalhar até em casa, pois a esposa não estava lá para ?incomodar? segundo ele.

Foram mais de 40 dias nesta situação, e ele começou a achar aquela vida boa, pois agora sim tinha tempo para se dedicar ?mais? ao trabalho.

No entanto aconteceu um fato que mudou a história toda, sua esposa ligou certa noite, já bastante tarde para avisa-lo de que o filho menor de 2 anos não estava bem, ele ficou preocupado, pediu a ela que o levasse ao médico, mas não foi ver o garoto.

No dia seguinte a esposa voltou a ligar pedindo a ele que passasse no hospital pois o filho tinha ficado internado e estava fazendo uma bateria de exames.

O filho não tinha nenhuma doença, apenas saudade do pai. Quando este amigo ouviu isto da boca da própria criança é que pode entender que estava trabalhando para ter uma vida melhor, mas tinha deixado de lado as pessoas mais importantes da sua vida.

Neste dia ele viu seu filho de apenas dois anos adormecer na cama de um hospital segurando com sua pequena mão um dos seus dedos, e pode perceber que aquele pequeno e indefeso ser já tinha dois anos e ele não percebeu, não tinha notado que estava deixando de lado uma das razões da sua vida, talvez a mais importante. Hoje trabalha menos, ganha menos, mas vive melhor com a família.

É preciso ter ambição, querer crescer e prosperar, mas na dose certa. A ambição na dose certa funciona como algo propulsor, mas exageradamente pode levar a um comportamento compulsivo, exagerado. Como diz o meu pai, tudo de mais faz mal, até água.

Todos querem ter uma história de sucesso, mas muitos dedicam mais de 12 horas por dia a este intento, e acabam não aproveitando o fruto do seu trabalho, os resultados que aparecem servem de degrau para se querer ir além, sem ao menos desfrutar do que já se conseguiu.

É uma bola de neve, quem é viciado em trabalho acaba perdendo os amigos que já não o procuram porque sabem que não tem tempo. A família acaba criando um outro ritmo de vida alheio ao mundo do viciado, brigas, discussões acabam ocorrendo. O pior é que a tendência como em qualquer vício e dilatar as doses do veneno é como alguém que começa a fumar, no começo fuma um, dois, cinco, depois de algum tempo já esta fumando uma carteira, em casos extremo pode chegar a três carteiras por dia ou mais.

Segundo estudos a felicidade, o bem estar é que são geradores de produtividade, os viciados em trabalho perdem ao não conseguirem tempo para abstrair, pensar na própria vida, conseguir olhar de lado, corrigir os erros e os caminhos, afinal se o caminho tomado foi o errado, por mais que se corra, só se estará indo mais longe só que para a direção errada.

Sempre é possível administrar as nossas ?outras vidas? fora do trabalho.

Pode parecer lugar comum, mas quantidade não significa necessariamente qualidade, e a maioria dos viciados não consegue perceber ou distinguir esta diferença que apesar de óbvia não é seguida. O equilíbrio ainda é o melhor caminho, afinal existe tempo para se viver e tempo para se morrer, aqueles que estão envolvidos de forma tão contundente em seu trabalho que não perceber mais nada a sua volta, de certa forma são mortos vivos.

Tem uma estória que recebi por e-mail e que creio ser muito interessante:

Certo dia o pai chega em casa cansado de mais um dia de trabalho. Seu filho de 6 anos o esperava na sala.

Assim que o homem entrou pela porta já ouviu a voz do garoto perguntando:

?Pai quanto o senhor ganha por hora??

Por que quer saber ? perguntou o pai.

Por que sim oras!

Eu ganho 8 reais por hora.

Hummm, então me dá dois reais? ? pediu o filho

O pai ficou furioso e atacou:

?Ah então é por isto, seu pequeno interesseiro, que saber quanto eu ganho para me pedir dinheiro, vá já para sua cama?.

Após algum tempo o pai se acalmou e percebeu que tinha sido duro demais com o filho.

Foi até o quarto do garoto e o acordou e disse: ?Me desculpe fui muito severo com você, tome aqui os dois reais?

O menino pulou radiante da cama, pegou os dois reais e correu para abrir a gaveta de sua cômoda e tirar de lá um punhado de moedas e algumas notas de dinheiro bem amassadas.

Correu ao encontro do pai e disse ? Pega

O pai sem entender nada quando ia perguntar o motivo de tal atitude o filho emendou:

Aqui tem oito reais e 13 centavos, você pode me vender uma hora do seu tempo para nós brincarmos.

Saiba entender os motivos que o levam a trabalhar.

Aprenda a desfrutar daquilo que já conquistou.

Sempre é possível ter tempo para as coisas importantes da vida, mas geralmente gastamos 70, 80% do nosso tempo em coisas menos significativas.

Trabalhar só tem um sentido: ter uma vida melhor hoje, e não amanhã. O amanhã pode não chegar, por isto aproveite hoje.

Não podemos trabalhar ao ponto de perdermos de vista nossos desejos, anseios e necessidades.

Não podemos ser escravos do trabalho ou do tempo, eles servem como meios de nos proporcionar uma vida melhor.

?O que tiver que fazer faça bem feito, afinal, você estará trocando um dia de sua vida por isso?.