Fabiana Santiago - Headhunter & Coach

Mais do que estar pronto, muitas vezes é preciso se antecipar aos acontecimentos. Principalmente quando se fala em gestão de pessoas

por Gumae Carvalho

“Lembro-me de uma conversa com José Carlos Teixeira Moreira, diretor da Escola de Marketing Industrial. A certa altura do bate-papo, ele comentou que a empresa que ouve o cliente está atrasada. Por uma eternidade de uns 10 segundos pensei como isso poderia ser possível, uma vez que proliferam os canais de relacionamento com o consumidor. Pela expressão de dúvida que fiz, ele se adiantou e não esperou que eu perguntasse o porquê.

Sucintamente, ele me explicava que ouvir o que o cliente queria era estar um passo atrás. As empresas deveriam estar uns dois quilômetros à frente, antecipando-se aos desejos de um ator fundamental na grande trama da competitividade de hoje. “Quem apenas ouve não antecipa nada”, ele disse. Entre escutar o que o consumidor quer e a oferta desse novo produto ou serviço pode existir um hiato fatal: outra empresa pode ser mais rápida e ágil para satisfazer essa necessidade ou o próprio consumidor pode mudar de idéia. E todo aquele investimento vai por água abaixo.

Acredito que no que se refere à gestão de pessoas essa premissa seja tão verdadeira quanto urgente. Já que o tema mudanças é recorrente, qual organização não desejaria ter equipes prontas para qualquer ajuste ou abandono de rota? Qual empresa não gostaria de ter funcionários capazes de gerar soluções que a colocassem na frente do mercado, capazes de surpreender os clientes, mostrando que, de fato, ela está passos adiante deles?

Exige-se essa competência de cada um de nós, mas até que ponto as empresas olham para seus colaboradores com a mesma preocupação dedicada a seus consumidores? Será que elas se antecipam às necessidades de cada um de seus funcionários? Sei que algumas conseguem se aproximar desse estado de graça na gestão de pessoas - não à toa figuram entre as melhores para se trabalhar.

Em muitas, no entanto, percebemos apenas a aplicação de algumas leis físicas. Se ninguém reclama (seja do café, do salário, dos benefícios), nada se faz - numa versão corporativa da primeira lei de Newton: um corpo permanece em movimento constante ou parado até que uma força externa atue sobre ele. Às vezes, quando alguém reclama ouve uma bronca na mesma proporção, mas em sentido contrário (algo como “Salário baixo? Já viu como anda o desemprego?”). São empresas fadadas ao fracasso, como dois menos dois é igual a zero.

Na pior das hipóteses, agir após ser provocado não é o fim do mundo. Mas não é o melhor deles. A relação entre empresa e funcionário deveria ser como um namoro: cada um dos amantes tende a impressionar o outro, antecipando- se em carinhos, tentando adivinhar o que vai deixar o outro feliz. “Será que se eu me esforçar mais naquele projeto chego a um bom resultado.” “Será que nosso pacote de benefícios está a altura do mercado?” Isso é a conquista diária que deve permanecer na relação, uma constante descoberta do outro. A comparação pode parecer esdrúxula, mas todos esperam que essa relação seja infinita enquanto durar. Falase em fidelidade ou comprometimento. Espera-se que dê frutos. E com prazer.”

Segundo especialista, cerca de 70% dos gerentes ou empresários não têm perfil de liderança. Confira os seus 13 conselhos.

Quase toda semana recebemos solicitações de empresários, diretores, gerentes e até de estudantes; de sugestões e dicas para aumentar a produtividade, o comprometimento das pessoas, como solucionar os problemas e dificuldades operacionais das empresas, como melhorar a harmonia entre sócios (e parentes) ou simplesmente perguntam o que fazer para aumentar as vendas.

A maioria das empresas que tem este tipo de problemas (oportunidades de melhoria), tem sérias dificuldades em uma área até agora pouco valorizada: gestão de pessoas e especificamente de relacionamentos e até de uma direção motivadora. Pelo menos 70% das raízes destes sintomas residem na pouca (ou nenhuma) habilidade do gerente ou empresário em dirigir pessoas.

Com freqüência escutamos executivos falar sobre a importância de conhecer o cliente, conhecer os concorrentes, fusões, parcerias estratégicas etc.; porém, muito pouco se faz para conhecer melhor cada um de seus colaboradores internos, para desenvolver uma comunicação eficiente e eficaz e ainda extrair o máximo de seu potencial individual e das respectivas equipes.

Estas são algumas dicas para quem precisa melhorar o relacionamento com seus subordinados, o desempenho da sua organização e até para quem está na beira da falência. São algumas das nossas lições aprendidas ao longo de 22 anos de trabalho em diversas empresas de todos os segmentos e tamanhos, onde temos testemunhado diferentes estilos de relacionamentos e de direção. De uma forma geral podemos classificá-las assim: 68% ruins, 24% regulares e 8% boas, num universo de quase 100 organizações.

Leia, avalie (questione-se) e veja se alguns dos seguintes conselhos podem lhe ajudar a melhorar o desempenho como gestor de pessoas:

1. Procure mais elogiar do que criticar as pessoas. De uma forma geral, nos dirigimos mais para as pessoas, quando é para repreender. Nossa tendência é mais reativa do que pró-ativa.

2. Quando elogiar, que seja sincero e oportuno. Esteja atento e aproveite quando a oportunidade aparecer.

3. Um elogio sincero e oportuno, apaga uma multidão de defeitos… Pense nisso!

4. Quando se apresentem vagas, sempre que possível, aproveite o pessoal interno (já conhecido), sempre e quando esteja qualificado para a vaga em questão. Quando não for o caso, delegue a um profissional experiente o recrutamento e seleção com base num perfil estrategicamente definido. Evite contratar por simpatia pessoal.

5. Exigir que seus subordinados pensem e ajam como você, não vai adiantar muito, tente melhor explicar para eles o que espera de cada um, avalie seu desempenho e reconheça publicamente seus esforços.

6. Chamar a atenção a um colaborador às vezes é necessário, apenas faça-o em particular. Os outros não precisam saber disso. Lembre-se que o objetivo não é humilhar e sim corrigir uma falha, e se você demonstrar de que seu único objetivo é ajudar (e não inflamar seu ego), as melhorias desejadas irão aparecer.

7. Muitas vezes o resultado depende mais da forma como passa sua mensagem, do que seu próprio conteúdo. Procure evitar gritarias, raiva e imposição. Apenas explique.

8. Quando pedir (mandar) para fazer algo aos seus colaboradores, procure explicar os motivos e o quanto isso é importante para a empresa. Evite tom agressivo, ou parecer que é uma imposição ? mesmo pagando o salário em dia.

9. Quase todos os seres humanos temos traumas e crenças que limitam nosso desempenho, para elevar o nível de desempenho de seus colaboradores e incentivar a criatividade e inovação, faça de tudo para aumentar a auto-estima de cada um.

10. Se você está pensando em colocar um negócio (passar de empregado para patrão), deveria ser mais exigente consigo próprio e se questionar muito, principalmente na área de relações interpessoais, pois agora vai passar a depender mais dos outros.

11. Cuidado com o julgamento da hipocrisia dos outros, se estas pessoas aparecerem muito na sua vida, provavelmente é por que você não está sendo transparente, justo e integro em seus relacionamentos.

12. Aproveite a autoridade que tem para edificar e deixar gratas lembranças nas pessoas e principalmente jamais se proveito dela para beneficio próprio.

13. Tenha a coragem de reconhecer quando estiver errado e a grandeza de mudar quando necessário, ensinando seus subordinados a sair da ?zona de conforto? e lutar pelos objetivos deles e da empresa. Faça com que suas ações sejam coerentes com o discurso.

Por Federico Amory
http://www.empresa-eficaz.com.br

Por Tadeu Alvarenga

O Coaching é uma das mais poderosas Ferramentas de Liderança e Gestão de Pessoas disponíveis hoje. Para que o Coaching alcance todo o seu potencial dentro da Organização, no entanto, se faz necessário verificar e trabalhar a compatibilidade entre a Cultura inerente à própria Organização e as práticas e pressupostos do Coaching. Este trabalho de sintonia fina compreende o Desenvolvimento de uma Cultura de Coaching na Organização e tem, muitas vezes, o profissional de RH como seu principal Facilitador.

A expressão “Cultura de Coaching” é ainda relativamente desconhecida em nosso país. Isto se deve em boa parte pelo fato de que muito do que se tem escrito até hoje sobre Coaching privilegiar mais o encontro entre Coach e Coachee (o Cliente direto do Processo de Coaching) de um ponto-de-vista formal ? as “Sessões de Coaching” propriamente ditas ? do que a Visão do Coaching como um processo que permeia a Organização como um todo. Justamente por isso, se torna necessário diferenciar o Coaching como evento pontual de sua perspectiva mais ampla, como Cultura Organizacional estabelecida.

Podemos definir a presença de uma Cultura de Coaching dentro de uma Organização como uma Cultura onde não apenas os encontros de Coaching ocorrem de forma regular e eficiente como também os integrantes da Empresa se utilizam de Técnicas, Ferramentas e Estratégias do Coaching ? perfeitamente integradas no seu cotidiano ? de forma a Liderar, Influenciar e se Comunicar com os demais colaboradores, buscando trazê-los para um Estado de Excelência e Alta Performance.

Existem alguns elementos que permitem verificar o progresso da Empresa ou Organização em relação à implantação da Cultura de Coaching. Abaixo reuni alguns indicadores dentre aqueles que eu considero os mais importantes deste progresso:

- O Coaching é percebido pelo Coachee (o Líder ou colaborador que participa como Cliente do Processo de Coaching) como uma Oportunidade para o seu Desenvolvimento Profissional e Pessoal e, mais ainda, como um Investimento direto na Empresa nele.

- As Pessoas compreendem o conceito de Feedback e sabem utilizá-lo eficazmente como Ferramenta de Desenvolvimento Pessoal e Profissional ? e não como arma.

- As Pessoas sabem iniciar, conduzir e finalizar discussões produtivas e Emocionalmente Inteligentes, além de Intelectualmente Competentes: sabem manter a objetividade ao longo do processo sem deixar, por exemplo, que emoções e/ou pré-julgamentos prejudiquem o seu raciocínio.

- O Coaching é percebido pelo Coachee como uma relação de parceria e de construção de Conhecimento, e não como uma relação unidirecional apenas, com caráter fiscalizador ou de mando.

- A necessidade de Superação contínua dos Limites por parte das Equipes e dos indivíduos é compreendida como uma Competência Organizacional Essencial e o Coaching, por sua vez, é percebido como uma parte Fundamental deste processo.

- Os Programas de Desenvolvimento de Líderes mantidos pela Organização efetivamente capacitam os Líderes na utilização das Práticas de Coaching mais relevantes para a sua Realidade Profissional.

A Lista acima não pretende ser de modo algum exaustiva, e existem, de fato, muitos outros tópicos que poderíamos acrescentar: estes poucos, no entanto, já são suficientes para nos dar uma idéia clara e objetiva do que pode significar para uma Organização o Desenvolvimento de uma Cultura que permita promover, alcançar e sustentar a Alta Performance dos Líderes e colaboradores. Haveremos de retornar a este ponto em outras ocasiões, mas, por ora, basta frisar que, para que isto aconteça, o Primeiro Passo é sempre treinar os Gestores de RH nas Ferramentas e Práticas de Coaching, dentro de uma abordagem verdadeiramente Empresarial e Organizacional. O profissional de Rh, por sua posição Estratégica, possui as condições e os Recursos necessários para conduzir o Desenvolvimento da Cultura de Coaching dentro da Empresa, desempenhando, assim, o papel de “Coach dos Coaches” dentro da Organização.

Autor: Carolina Holanda

A Gestão de Competências envolve ações que englobam desde a seleção até o treinamento, a remuneração e a avaliação de desempenho.

Na primeira parte deste artigo, vimos que a Gestão de Competências pode ser definida como um processo fundamentado em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. A idéia é mapear as competências necessárias para implantar a estratégia da empresa e, a partir daí, selecionar ou capacitar os profissionais sob esse enfoque, para que eles possam aplicar suas habilidades da melhor maneira possível, no sentido de alcançar os objetivos propostos.

Assim, um plano de Gestão de Competências envolve ações que englobam desde a seleção até o treinamento, a remuneração, a avaliação de desempenho e o monitoramento permanente de todos esses aspectos. Para ser, de fato, eficiente, o plano deve permear toda a estratégia da empresa. Todas as ações e diretrizes devem seguir o mesmo princípio que visa a formação e o estímulo permanente para que os profissionais possam, cada vez mais, potencializar suas competências para responder às necessidades e aos desafios da organização.

Para que a teoria se traduza em um plano viável e eficiente, são necessários alguns cuidados ao elaborar uma política de Gestão de Competências. Ela precisa, antes de tudo, ser realista, dentro dos limites da empresa e em sintonia com o mercado. Não adianta importar fórmulas prontas ou receitas de sucesso de outras organizações, pois cada uma tem suas características próprias e limitações. Também deve ser eqüitativa, justa e objetiva, com critérios claros e baseados em parâmetros que possam ter influência do empregado. Precisa ainda ser transparente e ter critérios conhecidos por todos, passíveis de negociação. Por fim, deve ser atualizada sistematicamente, para eventuais “ajustes de rota”.

Um dos pontos importantes da Gestão de Competências é a remuneração. Muitas empresas já perceberam que uma das maneiras mais eficientes de reconhecer, estimular as habilidades e reter talentos é oferecer, além do salário fixo, uma remuneração por competências, variável, com benefícios e ganhos baseados em metas e desempenho. Traçar um plano de remuneração justo e eficaz é um passo fundamental nesse processo.

Uma política adequada de Gestão de Competências resulta em satisfação dos empregados, retenção de talentos e impacto positivo na imagem da empresa. Mas é preciso ter cuidado na sua implantação, para que ela atinja as metas desejadas. Competência, ética e responsabilidade em todas as etapas do planejamento à execução e ao acompanhamento

“Uma política eficiente de Gestão de Competências precisa ser realista, dentro dos limites da empresa e em sintonia com o mercado”

Autor: Carolina Holanda

A Gestão de Competências se baseia em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais.

Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idéia vem ganhando força como tendência ao longo dos últimos anos, firmando-se como princípio indispensável às empresas que buscam desenvolver ou aperfeiçoar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ou estratégias, são as pessoas as verdadeiras responsáveis pelos resultados nas organizações. Apenas profissionais competentes e devidamente motivados são capazes de fazer a diferença, colocando em prática projetos e idéias que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essa competitividade como a ?capacidade de chegar no futuro entre os primeiros?, na expressão de Hamel & Prahalad em Competindo pelo Futuro (editora Campus).

Peter Drucker diz que ?Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa será, cada vez mais, a única forma de ganhar vantagem competitiva?. E esse é o conceito que sustenta a política intitulada de Gestão de Competências, abordagem cada vez mais utilizada por organizações interessadas em efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultados positivos, tanto para os profissionais como para a empresa.

A Gestão de Competências pode ser definida como um processo fundamentado em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. Investindo nesse tripé, criam-se as condições necessárias para o desenvolvimento de profissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organização.

Os objetivos da Gestão de Competências vão desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuição dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gestão mais profissionalizada, até o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criação de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, à motivação e ao engajamento produtivo.

Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados ? formar times altamente competitivos, trabalhando com motivação por resultados concretos ?, é essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. É preciso cuidado para evitar fórmulas prontas e ?soluções mágicas?, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possível de ser aplicado, em sintonia com a realidade da organização.

Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratégia geral da empresa e a estratégia de seus profissionais. É importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleção, entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário. Profissionais que querem crescer junto com a organização, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto são, naturalmente, mais identificados e comprometidos. É possível desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E é a esse desafio que a Gestão de Competências tem respondido com eficácia.

É importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário.

Tenho observado ao longo dos anos as empresas chamarem seus empregados pelos mais diversos termos: funcionários, colaboradores etc. A área de recursos humanos também foi chamada de área de GENTE, talentos humanos, gestão de pessoas etc. Entretanto, todos estes esforços, louváveis e bem-intencionados, pouco mudaram realmente o que pretendiam mudar: prover pessoas extremamente gabaritadas para suas funções e comprometidas com a identidade e as metas da organização.

Quais são as causas? A queixa que mais ouço por parte dos empresários é a falta de atitude e de qualificação das pessoas que eles empregam. Há certamente várias causas, mas uma delas é a falta de consciência individual sobre o sentido da palavra PROFISSIONAL. Gosto de chamar os empregados de uma empresa por esta palavra: PROFISSIONAL. Não criei este termo. Aprendi-o com um auditor do DNV, Sr. Mozart Machado.

Antes de me dirigir às empresas, pretendo dirigir este texto para cada uma das pessoas que foram empregadas por elas. Vejo em muitas destas pessoas atitudes pouco profissionais. Por isto, gosto muito do termo. Cada pessoa empregada em uma empresa, do presidente ao ajudante de limpeza, é e deve se comportar como um profissional. Profissional é aquele que exerce uma profissão, isto é, um conjunto de tarefas relacionadas com um resultado e conhece todos os conceitos, ferramentas e atitudes necessárias para obter estes resultados. Todos estes requisitos deveriam estar claramente definidos no perfil de cada cargo. A pergunta que deve ser respondida pelo perfil de cargo é: “que tipo de PROFISSIONAL quer para ocupar esta vaga? Que tipo de conhecimento técnico, experiência e atitudes devem ter?

Conheço executivos que não sabem ler um balanço, conheço gerentes que não sabem e nem querem saber mapear processos e analisar indicadores, conheço gerentes que não sabem nem definir quais indicadores mostram de maneira mais coerente os resultados de suas áreas, conheço operadores que não seguem padrões e são extremamente indisciplinados, conheço gente que não comparece aos treinamentos oferecidos por suas empresas, vejo a maioria dos empregados das empresas não estudar com profundidade suas áreas de atuação, encontro executivos que não se preparam para participar de reuniões, pessoas que esquecem compromissos, que não dão retorno para emails nem para telefonemas, pessoas que tratam mal os clientes etc. NÃO SÃO PROFISSIONAIS. São amadores, gente comum que não tem ambição e que não quer evoluir. Quando uma empresa, em um duro ambiente de competição, não conta com profissionais, todos nós sabemos qual será o resultado.

Ouço frequentemente a frase: “… temos que profissionalizar a empresa”. Perfeito o sentido desta sentença! E a profissionalização começa pela contratação de profissionais. Por isto, muitas consultorias erram e não trazem retorno para seus clientes: implementam métodos profissionais excelentes, mas por covardia ou ignorância, não mexem com as pessoas. De que adianta ferramentas profissionais para amadores usarem? Adianta dar uma Ferrari para um carroceiro pilotar? Por isto, um piloto de fórmula 1 ganha milhões de dólares por ano: porque ele é o PROFISSIONAL-CHAVE para o sucesso da equipe. Ele vai pilotar o carro. Simples assim.

Já sei o que algum sindicalista de plantão pode estar pensando: “… as empresas deveriam então pagar mais se quiserem realmente ter PROFISSIONAIS”. Certo? Errado! Antes do salário, vem o desempenho. Somente burros ficam reclamando do salário. Um profissional, mesmo ganhando muito pouco, sua sangue pela sua empresa e obtém resultados. Este é o único comportamento esperado de um profissional de verdade. Se após os resultados, ele não tem o retorno financeiro que esperava, deve ir embora. Profissional não reclama, muda de endereço. Reclamar é uma atitude amadora, ridícula e baixa.

Você estuda pelo menos 8 horas por dia algum assunto relacionado com sua profissão, fora do horário de trabalho? Você lê pelo menos um livro técnico relativo à sua área por mês? Você assina pelo menos uma revista técnica? Você pesquisa as melhores práticas do seu trabalho em outras empresas, na Internet etc? Você cuida da sua saúde de forma profissional ou você faz uma noitada na véspera de uma reunião importante? Você participa ativamente dos treinamentos oferecidos por sua empresa ou é daqueles idiotas que exigem o pagamento de horas extras para ser treinado?

Se você não está adequado ao parágrafo acima, lamento, mas você não é um profissional e, tenha certeza, perderá brevemente seu posto de trabalho para um profissional de verdade.

Paulo Ricardo Mubarack